Der heimische Frequentis-Konzern notiert seit dem Vorjahr an der Börse. Investoren mussten vor Kurzem eine bittere Pille schlucken. Das Unternehmen hatte 31 Millionen Euro bei der burgenländischen Commerzialbank angelegt. Das Geld ist nun weg. Vorstandschef Norbert Haslacher erklärt im KURIER-Interview, wie es dazu kam und wie Frequentis durch die Corona-Krise kommt.
KURIER:Wieso legt man ausgerechnet in Mattersburg 31 Millionen Euro an?
Norbert Haslacher: Die 30,9 Millionen wurden dort über einen Zeitraum von 20 Jahren angelegt. Wir haben kein Risiko gesehen. Das Ausschlaggebende waren nicht die etwas höheren Zinsen. Die Bank wurde ausgewählt, weil sie ein konservatives Geschäftsmodell hatte. Das hat gut zu Frequentis gepasst. Es gab nie Auffälligkeiten und wir haben uns auf die uneingeschränkten Testate der Wirtschaftsprüfer verlassen. Wir hatten zu keinem Zeitpunkt das Gefühl, dass da etwas nicht stimmen könnte.
Trotzdem stellt sich die Frage, ob das nicht ein zu großes Risiko ist, diese hohe Summe bei einer einzigen, kleineren Bank anzulegen.
Im Nachhinein ist man natürlich immer gescheiter, aber es hat den internen Vorgaben entsprochen. Die 30,9 Millionen waren das zulässige Maximum. Es hätte nicht mehr werden können. Und wir waren wegen der Erfahrung aus der Finanzkrise der Überzeugung, dass ein Split von Regional- und Großbanken eine gute Risikoverteilung ist. Es war knapp ein Drittel des Cashbestandes, wir haben die Summe inzwischen zu 100 Prozent abgeschrieben.
Bilanzfälschung und große kriminelle Energie ist kein Privileg von Kleinbanken, sondern das kann bei jeder Bank passieren. Natürlich ist die Pleite eine Riesensauerei und ich hoffe, dass die Schuldigen entsprechend zur Verantwortung gezogen werden und wenn sie schuldig gesprochen werden, im Gefängnis landen.
Versuchen Sie mit Klagen das Geld zurückzuholen?
Davon können Sie ausgehen, dass das bereits im Laufen ist.
Wird es personelle Konsequenzen geben?
Nein, der Finanzvorständin (Gründerin und Miteigentümerin Sylvia Bardach, Anm) kann man die wenigsten Vorwürfe machen und man darf nicht vergessen, sie ist ja auch Eigentümerin. 20 der 30,9 Millionen entfallen ja auf die Familie Bardach.
Wir haben externe Wirtschaftskanzleien und Universitäten unsere Prozesse überprüfen lassen, die Veranlagungspolitik, das Risikomanagement und es wurde bestätigt, dass alles in Ordnung ist. Dennoch haben wir die Obergrenzen für Einlagen reduziert und den Anteil an systemrelevanten Banken in Europa und den USA erhöht.
Was haben Ihre Investoren dazu gesagt?
Für die meisten ist das Thema inzwischen abgehakt. Sie haben zwar gesagt, schade, dass das Geld weg ist, aber gut, dass das laufende Geschäft nicht betroffen ist. Und wir haben noch immer 51 Millionen Cash.
Wie sehr beeinflusst die Pandemie das Geschäft von Frequentis?
Corona beschäftigt uns schon seit Februar, weil wir es nie als chinesisches Problem gesehen haben. Wir haben sehr früh begonnen, einen Krisenstab zu etablieren, dem ich auch selbst vorstehe. Wir hatten im Februar/März die Angst, dass die Aufträge zurückgehen könnten, aber das ist nicht eingetreten. Wir haben im ersten Halbjahr um fast 30 Prozent mehr Aufträge gehabt.
Unser Geschäftsmodell ist gut diversifiziert; wir sind nicht nur in 140 Ländern tätig, sondern auch zwischen den Bereichen Flugsicherung, öffentliche Sicherheit und maritimen Geschäft. Vielen Investoren mussten wir erklären, dass wir nicht am Flughafen oder für die Airlines tätig sind. Sondern wir sind Lieferanten für nationale sicherheitsrelevante Infrastrukturen. Unsere Kunden sind Behörden oder behördennahe Organisationen. Die kann man nicht einfach wegrationalisieren. Die müssen ja weiterbetrieben werden, egal wie viele Flugzeuge unterwegs sind. Und dafür wird der Staat immer Geld bereitstellen.
Gab es auch Probleme?
Schwierigkeiten hat uns teilweise die Auslieferung der Systeme infolge des Lockdowns gemacht. Nach wie vor nach Asien ausgenommen China sowie Südamerika. Dort, wo wir lokale Töchter haben wie USA oder Australien, hat man uns aus Wien nicht gebraucht. Einige Kunden sind auf virtuelle Abnahmen über Skype oder Teams umgestiegen. Sie haben teilweise sogar die Software ohne unsere direkte Anwesenheit eingespielt. Das war vor einem Jahr undenkbar, dass ein Behördenkunde aus einem sicherheitskritischen Bereich das macht.
Das Fluggeschäft ist der größte Geschäftsbereich von Frequentis. Gibt es da gar keinen negativen Effekt?
Wir haben um 20 Prozent mehr Auftragseingang im ersten Halbjahr im Volumen von 450 Millionen Euro gehabt. Die Aussagen unserer Kunden waren zwei Punkte: zum einen haben sie aus 9/11 gelernt. Damals wurden Budgets heruntergefahren und Projekte gestoppt. Bis das wieder in Gang gekommen ist, sind zwei Jahre verloren gegangen. Zum anderen hatten im Frühjahr viele Mitarbeiter bei unseren Kunden nichts zu tun, sodass sie für neue Projekte Zeit hatten. Und bei den Ausschreibungen für 2021 hat sich nicht wahnsinnig viel verändert.
Und die anderen Bereiche?
Bei der militärischen Flugsicherung gibt es gar keine Veränderung, weil die Anzahl der Flüge keine Rolle spielt. Der Bereich öffentlicher Sicherheit erfährt mehr Aufmerksamkeit und das Bahngeschäft profitiert vom steigenden Klimaschutz.
Beim Börsekurs merkt man von den guten Zahlen kaum etwas. Nach dem Einbruch im März ging es nur verhalten nach oben.
Ich bin eigentlich zufrieden mit dem Kurs, bedenkt man, dass der ATX 34 Prozent verloren hat seit Jahresbeginn, wir aber nur 12 Prozent. Die Anleger haben Panik bekommen, dass Frequentis keine Aufträge mehr bekommt. Und jetzt ist die allgemeine Stimmung, dass man nicht weiß, wie es in den USA nach den Wahlen weitergeht und ob es zu einem zweiten Lockdown kommt. Dafür, dass wir im Luftfahrtbereich angesiedelt sind, halten wir uns echt gut.
Würden Sie lieber als Techaktie wahrgenommen werden?
Techaktien sind in der Regel volatil, das passt nicht zum Geschäftsmodell und zu einem Familienunternehmen. Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen.
Wie kommen Sie mangels direktem Kontakt zu den Kunden und Investoren mit diesen in Gespräch?
Als die jährlich weltgrößte Flugsicherungsmesse in Madrid abgesagt wurde, haben wir unsere Demoräume virtualisiert und unsere Kunden in Webinars durch diese geführt. Und mit Investoren habe ich alleine in der letzten Woche zwölf Gespräche geführt. Von diesen bekomme ich nicht nur Geld, wobei wir den Börsegang ja nicht deswegen gemacht haben. Denn wir haben genug Cash und Eigenkapital. Sondern wir wollen noch professioneller werden, indem wir von diesen wichtige Inputs erhalten, die wir so nicht hätten. Darunter fallen neue Ideen, etwa zu unserem Kommunikationsverhalten, aber auch zu möglichen Übernahmen.
Können Sie schon einen Ausblick auf das gesamte Geschäftsjahr 2020 geben?
Ich bin zuversichtlich, das Ergebnis des Vorjahres zu halten, wir versuchen es aber zu verbessern. Beim Umsatz kämpfen wir noch. Für nächstes Jahr baut sich die Pipeline an Aufträgen weltweit ganz gut auf.
Die 1947 gegründete Frequentis wurde 1986 vom damaligen technischen Geschäftsführer Hannes Bardach im Zuge eines Management Buy-outs übernommen. Er baute das noch kleine Unterneh-men (45 Mitarbeiter; 2,9 Mio. Euro Umsatz) sukzessive aus und kon-zentrierte sich auf die Entwicklung von Sicherheitssystemen, zunächst im Flugbereich. Dort ist Frequentis heute in drei Bereichen Weltmarktführer mit Anteilen von 30 bis 40 Prozent. Der Konzern ist mit rund 1.900 Mitarbeitern in 50 Ländern vertreten. Die Familie Bardach hält noch rund 70 Prozent der Anteile. Heuer gewann Bardach den Hermes-Wirtschaftspreis in der Kategorie „Entrepreneur“.
Norbert Haslacher (49) Er ist seit 2015 Vertriebsvorstand bei Frequentis. Vom heute 66-jährigen Hannes Bardach bekam er im Vorjahr den Vorstandsvorsitz übertragen, Bardach selbst zog sich an die Spitze des Aufsichtsrats zurück. Ehefrau Sylvia bleibt Finanzvorstand.
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