Deutsche Bank: Chronologie eines Niederganges

Spontaner Beifall unter den 4150 Deutsche-Bank-Aktionären – er beruhte nur leider auf einem Irrtum. Aufsichtsratschef Paul Achleitner hatte bei der Hauptversammlung in Frankfurt soeben elf Euro Dividende je Aktie angekündigt. Es sind nur elf Cent, musste er rasch korrigieren.

Viel mehr als Humor ist den Aktionären nicht geblieben. Nach drei Verlustjahren dümpelt der Kurs auf Tiefständen. Seit 2000 hat das Papier an die 80 Prozent seines Wertes eingebüßt – jenes des US-Rivalen JPMorgan Chase hat sich verdoppelt.

Das einst stolze Institut hat es nicht geschafft, nach der Krise ein glaubwürdiges Geschäftsmodell zu finden. Die Vorstandschefs gaben sich die Klinke in die Hand. Damit wird es für den Österreicher Achleitner, der seit 2012 die Wechsel zu verantworten hat, ungemütlicher.

Der letzte Chef, der ein klares Ziel vor Augen hatte, sei just Josef Ackermann gewesen, sagt Hans-Peter Burghof von der Universität Hohenheim zum KURIER. Der Schweizer, der die Bank von 2002 bis 2012 führte, wollte die „Deutsche“ in der Weltliga mit Goldman Sachs und Co mitspielen lassen, mit den ganz großen Gewinnen und Gehältern. Sein arrogantes Victory-Zeichen von der Anklagebank aus und ein Rendite-Ziel von 25 Prozent wurden zu Symbolen fehlgeleiteter Großmannssucht. Nicht von ungefähr fielen in diese Ära viele der Skandale, die der Bank bis zuletzt Strafen und Rechtskosten von etlichen Milliarden Euro einbrachten. „Der Kurs war offenkundig überdimensioniert und fehlgeleitet“, sagt Burghof. Danach sei jedoch unklar geblieben, wo die Bank hinwill. Ist „Deal-Banking“ angelsächsischer Prägung das Ziel, wo nur der Preis zählt? Oder doch traditionelles Beziehungsgeschäft mit Firmenkunden?

Mit einer Doppelspitze aus dem Investmentbanker Anshu Jain und dem Deutschen Jürgen Fitschen wollte die Bank beides unter einen Hut bringen. Der angekündigte Kulturwandel blieb ein Papiertiger. „Ich halte wenig von verordneten Ethikkursen“, sagt Burghof. „Moral hat man oder nicht.“ Im Endeffekt würden dazu Firmenkundenbetreuer vergattert, die es nicht betrifft. „Und die Investmentbanker haben leider Wichtigeres zu tun.“

Der Brite John Cryan, der seit Sommer 2015 an der Spitze stand, räumte die Altlasten der Skandale aus dem Weg – selbst um den Preis tiefroter Zahlen. Er konnte aber keinen Aufbruch vermitteln. Von ihm bleibe ein „missmutiger Gesichtsausdruck“ haften. Und der verlorene Machtkampf mit Achleitner samt verfrühter Ablöse.

Jetzt soll Christian Sewing (47), der sein gesamtes Berufsleben bei der Bank verbracht hat, den Karren aus dem Morast ziehen. Er ist seit 46 Tagen im Amt und sorgte gleich mit dem ersten internen Memo für Aufsehen, weil er eine „Jägermentalität“ forderte. „Das klang fast nach Strukturvertrieb“, sagt Burghof. „Gemeint war die Jagd nach Geschäft, aber das könnten Kunden missverstehen, dass sie als Wildbret am Teller landen sollen.“ Das „etwas männerbündische“ Signal sei wohl an die Kollegen gerichtet gewesen, dass bessere Zeiten kommen. Und es mehr zu verdienen geben wird. Während in der Öffentlichkeit nämlich auf Kritik stieß, dass die Bank fürs Vorjahr 2,3 Milliarden Euro Boni ausschüttete und 705 Manager mehr als eine Million verdienten, leide die Bank intern unter frustrierten und illoyalen Mitarbeitern. „Und da wird es schwer, ein Unternehmen umzudrehen“, sagt Burghof.

Stolz, aber ohne Arroganz wolle man sein, kündigte Sewing nun an. Die Bank soll „ Europas Alternative im internationalen Finanzierungs- und Kapitalmarktgeschäft“ sein. Burghof würde der Bank empfehlen, sich als Vertrauenspartner für große, weltweit tätige deutsche Mittelstandsfirmen zu positionieren – da kam einstmals das Wachstum der Bank her.

Günstiger Kompromiss