Was Manager heute brauchen

Man stelle sich vor: Es gäbe dieses eine Konzept, sozusagen die Weltformel für Unternehmen. Der Manager müsste nur einem Pfad folgen, er könnte ein Schema über das Problem stülpen und so jeder neuen Anforderung mit einem dandyhaften Lächeln begegnen.

Davon sind wir weit weg. Sehr weit weg. Denn tatsächlich sind die Anforderung ans Management hoch wie nie zuvor. Für jede Situation braucht er ein anderes Werkzeug. Das war zwar schon immer so, nur sind die Herausforderungen heute vielschichtiger, die Märkte volatiler, der Innovationsdruck ist gestiegen, Entwicklungen sind weniger vorhersehbar. "Welche Auswirkungen haben beispielsweise der Brexit, die Wahlen in der EU dieses Jahr oder Cyberrisiken?", nennt Patricia Klarner nur einige Beispiele. Klarner hat soeben die Leitung des Instituts für Organization Design an der WU Wien übernommen und ist mit ihren 34 Jahren zwar nur halb zu alt wie etablierte Managementdenker, aber zumindest ebenso ernst und strukturiert. Die eine Theorie gibt es nicht, sagt sie. Eine Führungskraft müsste heute vor allem eines sein: agil.

Schnell und wendig sein

Agilität, das sei das Gebot der Stunde. Nur so kann ein Unternehmen dem gestiegenen Veränderungsdruck durch disruptive Geschäftsmodelle, die digitale Transformation, den gestiegenen Wettbewerbsdruck und der globalen Unsicherheit souverän begegnen. Eine Studie der Boston Consulting Group bestätigt die Wichtigkeit der Agilität. Wendige Unternehmen erzielen demnach bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als der Durchschnitt.

Agil bedeutet, so Klarner, dass der Manager das Unternehmen so aufstellt, dass es kurzfristig anpassungsfähig ist, der Manager aber eine mittel- und langfristige Vision verfolgt. Im Weg stünden dabei oft etablierte Unternehmensstrukturen: "Das bedeutet für Manager, dass sie nicht nur strategische Veränderungen vornehmen, sondern auch die Organisationsstruktur anpassen müssen", sagt Klarner. Hier gilt, die Dosis macht das Gift. "Die Frage ist: Wie viel Change ist gesund? Viele Mitarbeiter fühlen sich überfrachtet von Change Initiativen und haben das Gefühl, das Unternehmen hat keine Stabilität mehr", sagt Klarner.

Die vier Eigenschaften der Top-CEOs

Welche Charaktereigenschaften ein Manager haben muss, um Stabilität zu vermitteln und ein Unternehmen erfolgreich zu führen, haben zwei Beraterinnen aus den USA erforscht: Elena Botelho und Kim Powell haben im Rahmen des zehnjährigen Projekts "The CEO Genome Project" vier Eigenschaften von Top-Performern aus 17.000 Datensätzen gefiltert. Diese sind: Erfolgreiche CEOs sind agil. Am schnellsten können jene reagieren, die sich zu einem hohen Anteil ihrer Zeit – rund 50 Prozent – mit den langfristigen Zielen des Unternehmens beschäftigen. Als zweite Eigenschaft wurde die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und mit voller Überzeugung zu treffen, identifiziert. "Die Top-Performer haben zwar nicht immer die richtigen Entscheidungen getroffen", schreiben die Studienautorinnen. Doch manchmal sei eine falsche Entscheidung besser, als keine Entscheidung. Die dritte Eigenschaft der Top-Performer ist Verlässlichkeit – so profan das klingt. Und nicht zuletzt kennen Top-Manager die Interessen aller Stakeholder und können Menschen an Bord holen.

Management nach Guru Peter Drucker

Peter Drucker gilt weltweit als Doyen des Managements. Er war der Erste, der den Beruf des Managers als erlernbar erachtete, der den Zweck eines Unternehmens in den Dienst der Gesellschaft stellte. Laut Drucker sind Manager verantwortlich für (nach dem Buch „Der 5-Minuten-Manager“): 1. Die Ziele für das Unternehmen setzen. 2. Die Ressourcen beschaffen und organisieren, die für die Erreichung der Ziele notwendig sind. 3. Die Mitarbeiter für die Erreichung der Ziele motivieren. 4. Die Leistung der Mitarbeiter im Verhältnis zu den Zielen kontrollieren. 5. Die Leistung dadurch steigern, dass sie sich und ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln.

Superbosse haben keine Angst vor Talenten

Die wertvollste Ressource, die ein Unternehmen heute hat, sind die Mitarbeiter. Doch wie findet man die Besten? Damit hat sich Managementprofessor Sydney Finkelstein in seinem Buch „Superbosses“ auseinandergesetzt. Superbosse stellen nur Leute ein, die – jedenfalls in einer Disziplin – besser sind, als sie selbst. Sie fokussieren auf die Intelligenz, Kreativität und Flexibilität ihrer Mitarbeiter, lassen Talente weiterziehen, stehen ihnen aber weiterhin beratend zur Seite. Sie geben Menschen eine Chance, die keinen formalen Abschluss haben oder wenig Erfahrung und sind Minderheiten gegenüber offen. Und: Sie haben hohe Erwartungen – perfekt ist für sie gerade gut genug.

Agil managen – ein Megatrend

Die Boston Consulting Group hat in einem Report von April „Agilität“ als Megatrend formuliert. Agile Unternehmen würden laut Studie bis zu fünfmal häufiger höhere Margen und stärkeres Wachstum als ihr Wettbewerb erzielen. Wie „Agilität“ geht? Agile Arbeitsweisen könnten beispielsweise eingeführt werden durch Scrum-Teams, Sprints und Standup-Meetings. Aber das sei laut BCG nicht ausreichend – vielmehr müssten agile Prinzipien die gesamte Organisation durchdringen. Svenja Hofert hat ein Buch darüber geschrieben: Agiles Management ist demnach eine Frage der Unternehmenskultur, die dem Prinzip der Selbstorganisation der kleinsten Einheit folgt, dem Team.

Auch Manager lernen niemals aus

Auch wenn die Top-Performer unter den Managern vier Charakterzüge teilen (siehe links), die Werkzeuge für erfolgreiches Management sind erlernbar. Gerade die Beschleunigung des Wandels und die geringe Fehlertoleranz, die für Führungskräfte gilt, macht die Weiterentwicklung der Skills so wichtig. Lebenslanges Lernen gilt nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Führungskräfte, sagt auch Patricia Klarner, die soeben die Leitung des Instituts für Organization Design an der WU Wien übernommen hat. Also werte Manager und die, die es noch werden wollen: Bleiben Sie der Schulbank treu, am besten mit Bildung in international ausgerichteten Institutionen.

Die neuesten Bücher, die helfen

Management-Ratgeber gibt es zur Genüge. Neu und gut sind: Carsten Linz, Günter Müller-Stewens und Alexander Zimmermann haben in „Radical Business Model Transformation“ einen Leitfaden für die Etablierung eines neuen Geschäftsmodells entwickelt. Facebook COO Sheryl Sandberg und der Psychologieprofessor Adam Grant haben zwei Bücher – mehr oder weniger gemeinsam – herausgebracht: „Originals. How Non-Conformists Move the World“ und “„Option B“, in dem Sandberg dem Umgang mit Rückschlägen erzählt. Auch gut: „Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt“ von Reinhard K. Sprenger.