Das Fehler-Drama

Keiner will ihn machen, jedem ist er schon passiert: der Fehler. Es sollte ihn nicht geben, wird uns von klein auf eingeimpft.

Aber kleine Fauxpas führen selten zu großen Katastrophen. Nur wenn sie vertuscht werden müssen, weil sie ja verpönt sind, kann es zu unangenehmen Folgen kommen. In unseren Köpfen sind Missgeschicke als "No-Gos" abgespeichert und werden mit persönlichem Versagen gleichgesetzt. Doch wer nicht scheitern darf, wird nicht kreativ denken und auch nichts Neues entwickeln können. Besser wäre ein pragmatischer Umgang mit Fehlern: Man lernt aus ihnen, macht sie aber nicht größer, als sie sind.

Wo gehobelt wird, fallen Späne

Und wo gearbeitet wird, passieren Fehler, also in jedem Unternehmen. Die meisten Fehler gefährden das Überleben der Firma nicht und es wird im Idealfall versucht, sie möglichst rational und ohne große Aufgeregtheit zu lösen. "Compliance-Verstöße, Produktions- und Beratungsfehler kommen häufig vor", nennt Krisenmanager Martin Zechner, Geschäftsführer der Martin Zechner & Partner Strategieberatungsgesellschaft sowie Leiter des Instituts für Krisenmanagement und Krisenkommunikation, Beispiele. "Das Zauberwort lautet Früherkennung. Je früher der Fehler erkannt wird, desto größer ist die Möglichkeit, ihn zu bewältigen." Doch es nützt nichts, wenn das Problem erkannt wurde, aber niemand etwas dagegen tut.

Viele Unternehmen haben aus diesem Grund ein Frühwarnsystem eingerichtet. Das kann eine Hotline sein, bei der sich Kunden beschweren können. Häufen sich die Beschwerden, dann gibt eine Checkliste im Idealfall den weiteren Ablauf vor. "Wichtig ist, dass die Informationskette funktioniert", so Zechner. Diese könnte etwa so aussehen: Der Verursacher versucht nicht, den Fehler zu vertuschen aus Angst vor Konsequenzen, sondern er beschreibt das, was passiert ist und informiert Vorgesetzte. Diese setzen ein Monitoring in Gang. "Das kann aber nur funktionieren, wenn bewusst ist, dass personelle Konsequenzen das Problem nicht aus der Welt schaffen", sagt Zechner. Kann das Problem nicht intern abgefangen werden und wird öffentlich bekannt, kann ein Imageschaden die Folge sein. "Dieser kann nur durch aktive Informationspolitik und völlige Transparenz minimiert werden", sagt Zechner. Dabei geht es darum, das, was passiert ist, nicht zu verschleiern, sondern offenzulegen. Das kostet zunächst Überwindung, macht sich aber bezahlt. Bis zu diesem Punkt lässt sich die Krise noch steuern. Wirklich ernst wird es erst, wenn die Krise auch auf andere Unternehmensbereiche übergreift und es zu einem Kontrollverlust kommt, wie es bei BP und der Ölbohrplattform Deepwater Horizon, beim Abgasskandal von VW oder bei der Korruptionsaffäre der Hypo Alpe Adria passiert ist.

Fehlerkultur

Eine aktuelle Umfrage des Beratungsunternehmens Runstedt hat 650 Arbeitnehmer gefragt, wie in ihrem beruflichen Umfeld mit Fehlern umgegangen wird. Das Ergebnis: 25 Prozent machten die Erfahrung, dass nach einem Sündenbock gesucht wird. 17 Prozent berichteten, dass die Missgeschicke verschwiegen wurden. Jeder Fünfte erhält von seiner Führungskraft weniger anspruchsvolle Aufgaben, nachdem ihm ein Fehler passiert ist. Aber immerhin 60 Prozent der Befragten können im Team offen darüber sprechen. 50 Prozent sagen, dass der Zusammenhalt nach einem Fehler sogar stärker geworden ist.

Die Ergebnisse zeigen, dass langsam in Unternehmen ankommt, dass man auch anders damit umgehen kann, wenn etwas schiefgeht. Allerdings sei es auch menschlich, besser sein zu wollen als andere, und die Schuld, wenn man einen Fehler gemacht hat, von sich zu weisen, sagt der Wirtschaftspsychologe Rainer Buchner. Aber: "Fehler müssen passieren dürfen", betont er. Frei nach Samuel Beckett: Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.

Christoph Holzinger leitet die Abteilung Herzchirurgie des Universitätsklinikums in St. Pölten. Operationen am offenen Herz stehen für ihn an der Tagesordnung.

KURIER: Wie bereiten Sie sich mental auf eine Herz-Operation vor?
Christoph Holzinger: Wir besprechen den Eingriff Schritt für Schritt und ich schaue mir am Tag der Operation die Befunde noch einmal ganz genau an. Bei komplexeren Eingriffen überlege ich mir eine Strategie und auch einen Plan B, schaue mir die Literatur zu dem Fall an und konsultiere eventuell auch Kollegen. Die Operation selbst ist extrem standardisiert, der Ablauf des Eingriffs klar vorgezeichnet.

Wie nah stehen Sie Ihren Patienten?
Ich konzentriere mich bewusst nur auf das Medizinische. Mich mit den Patienten und ihren Familien zu beschäftigen, würde mich nur ablenken. Ein Kollege klärt den Patienten und eventuell auch seine Verwandten über den geplanten Eingriff und die Risiken auf.

Wie gehen Sie damit um, wenn Ihnen oder einem Kollegen ein Fehler passiert?
Das Besondere bei meinem Fach ist: Wenn ein Fehler passiert, bekomme ich ihn sofort präsentiert. Das bedeutet dann unter Umständen eine Entscheidung zwischen Leben und Tod. Das ist sehr belastend für den Operateur. Die große Schwierigkeit besteht in der Folge darin, mit der Schuld umzugehen. Es kann aber auch passieren, dass eine Fehlentscheidung getroffen wird, etwa wenn der Patient so krank ist, dass er nicht mehr hätte operiert werden dürfen. Dann hat man ihm durch die Operation vielleicht drei Wochen seiner Lebenszeit genommen. Es kommen aber auch Beinahe-Fehler vor, wo gerade noch alles gut gegangen ist. In diesen Fall wird man versuchen, aus dem, was vorgefallen ist, für zukünftige Fälle zu lernen. Wenn einem Kollegen ein Fehler passiert, dann greift man selbstverständlich ein und hilft.

Wie verarbeiten Sie Fehler, die bei Eingriffen passieren?
Ich spreche mit meiner Familie darüber, aber ich verdränge auch viel. Wir analysieren aber auch gemeinsam mit den Kollegen, was man in dem konkreten Fall hätte besser machen können.

Gibt es Fälle, wo man sich sagt, dieser Fehler wäre nicht zu verhindern gewesen?
Ja. Das sind die Akut-Operationen der Fall. Etwa bei einem Infarkt oder bei einer geplatzten Hauptschlagader wie bei der damaligen Innenministerin Liese Prokop, die 2006 den Folgen eines Aorta-Risses erlag. Wenn man bei solchen Fällen nicht sehr schnell ist, kann man nicht mehr viel ausrichten.

Wurden Sie im Studium auf den Umgang mit solchen komplexen Fälle und auf die Möglichkeit, dass Fehler passieren können, vorbereitet?
Nein, ich wurde in keiner Weise auf so etwas während meiner Ausbildung vorbereitet. Ich habe 1983 promoviert. Damals war die Mortalität noch sehr hoch. Mittlerweile hat sich die Operations-Technik, die Beatmung und die Diagnostik erheblich verbessert. Man lernt in der Ausbildung alles, was man wissen muss, von einem Facharzt. Mit der Zeit bekommt man viel Erfahrung, weil man jeden Tag von früh bis spät im OP steht.

Was ist für Sie das Worst-Case-Szenario für Sie?
Das Schlimmste, das mir passieren könnte, wäre, wenn bei einer jungen Mutter ein geplanter Eingriff schlecht ausgeht. Denn das hätte sehr große Auswirkungen auf ihre Familie. Zum Glück ist dieser Fall bis heute nicht eingetreten.