Warum Manager korrupt werden

Dennis Koslowski, ehemaliger Chef des Mischkonzern Tyco, veruntreute 140 Millionen Dollar. Allein 17.000 Dollar gab er für einen goldenen Schirmständer in Form eines Hundes aus – auf Firmenkosten. „Das ist nicht nur kriminell, sondern zeugt auch von schlechtem Geschmack“, kommentiert Günther Stahl, Professor am Institute for International Business an der WU Wien. Er beschäftigt sich anhand des Forschungsprojekts „Responsibility & Leadership“ mit der Frage, warum gute und nicht von krimineller Energie getriebene Manager sich korrupt verhalten. Korrupte Managerinnen sind übrigens die Ausnahme.

Im entsprechenden Umfeld kann fast jeder korrupt werden

Dass die Grenzen zwischen gut und böse fließend sind, belegt er durch zwei Experimente. Beim Milgram Experiment ging es darum, das eine Person etwas lernen sollte. Eine zweite Person überprüfte die Richtigkeit und bestrafte Fehler mit Stromstößen. Fast alle gehorchten einer Autorität und fügten den Lernenden mit hohen Voltzahl Schmerzen zu. Beim Stanford Prison Experiment spielten Studenten Wärter, andere Studenten die Insassen. Das Experiment musste abgebrochen werden, weil die Wärter die Gefangenen brutal behandelt haben.

KURIER: Man hat den Eindruck, dass sich die Vorfälle korrupten Verhaltens von Managern häufen. Ist das so?
Günther Stahl: Das denke ich nicht. Das Überraschende ist aber, dass die Fälle nicht weniger werden und man nichts daraus lernt. Denn schließlich weiß man von all den Negativbeispielen (VW, Hypo Alpe Adria Bank usw.), dass die Folgen von korrupten Verhalten gravierend sind für die betroffenen Unternehmen, die Gesellschaft und auch für die Manager selbst.

Sie sagen, es nütze nichts, Führungskräfte auszutauschen. Man müsse das System ändern. Wie?
Das kann gelingen, wenn im Unternehmen ein Kulturwandel eingeleitet wird. Durch gesetzliche Regelungen hingegen erreicht man nicht viel. Ein Problem ist, wenn die Werte, die sich ein Unternehmen verordnet, nicht gelebt werden. Je weiter das auseinanderklafft, desto weniger Vertrauen haben Mitarbeiter in das Management und desto höher ist die Bereitschaft, diese Werte selbst nicht zu leben und sich unethisch zu verhalten.

Welche Strukturen in Unternehmen begünstigen korruptes Verhalten?
Viele Korruptionsfälle zeigen, dass der Aufsichtsrat dabei eine unrühmliche Rolle gespielt hat, denn er geht häufig nicht seiner Kontrollfunktion nach. Auf der anderen Seite bestehen viele Managementteams ausschließlich aus Männern zwischen 45 und 60, die alle dieselbe Denkweise haben. Das ändert sich nun langsam, es kommen immer mehr Frauen ins Management. Wir brauchen diversere Teams und ein Klima des Widerspruchs – damit wäre viel gewonnen.

Wenige Manager verfügen von Grund auf über kriminelle Energie. Was verleitet?
Die meisten Menschen haben das Potenzial, Gutes zu tun, aber auch, Schandtaten zu begehen. Das Umfeld ist ausschlaggebend, ob es auch dazu kommt. Manager, die sich in korrupte Machenschaften verwickeln lassen, verfügen meist über eine narzisstische Persönlichkeitsstruktur, die jede Kritik abschottet. Je mehr sich ein Manager mit dem Unternehmen identifiziert, je mehr Empathie er aufbringt und die Bedürfnisse einer breiteren Gruppe von Stakeholdern (Mitarbeitervertreter, Kunden) berücksichtigt, desto eher wird er verantwortlich handeln.

Teil des Problems ist es, dass Mitarbeiter Anweisungen ausführen, ohne sie zu hinterfragen. Wie kann man da entgegenwirken?
Indem man an Mitarbeiter im großen Umfang Verantwortung abgibt, sie aber auf mehrere Schultern verteilt. Entscheidet nur eine Person und traut sich niemand, zu widersprechen, begünstigt das Skandale.

Warum halten Mitarbeiter bei Korruptionsfällen still und verraten nichts?
Es ist ein starker interner Konflikt für die Betroffenen. Sie fürchten sich vor Konsequenzen und wollen die Kollegen nicht anschwärzen. Es gibt nur einen kleinen Prozentsatz, etwa zehn bis 15 Prozent, der da nicht mitmacht.