Zurzeit haben wir eine Besonderheit am Markt. Die externen Faktoren – Covid, Klima, die Transformation am Arbeitsmarkt – ändern sich sehr stark. Die internen Organisationsstrukturen von Unternehmen bleiben aber oft gleich. Hier öffnet sich eine große Lücke zwischen den Unternehmen, die neu gegründet wurden oder schon so stark transformiert sind, dass sie die neue Zeit in sich tragen. Und jenen Firmen, die in der alten Welt verhaftet sind. In Zweiterem suchen gute Manager das Weite.
Weshalb genau?
Sie sehen keine Zukunft. Wir bemerken vermehrt Anfragen von Managern, die jahrelang in guten Positionen in namhaften Unternehmen waren. Wo man früher sagte: Da muss man bleiben. Doch mittlerweile ist es mehr Risiko als Gewinn.
Umgekehrt werden Manager schnell wieder ausgetauscht, wenn sie nicht liefern, was man von ihnen erwartet.
Es ist viel Veränderungsenergie da, das spürt man. Durch die multiplen Krisen werden Unternehmen neu aufgestellt oder gekauft. Und dann wird auch bewusst ein neues Management gesucht. Oft weil die Eigentümer oder Stakeholder ein Unternehmen neu ausrichten wollen und merken, dass die Geschäftsführung den Weg nicht mitgehen kann oder will. Diese Dynamik am Markt trägt dazu bei, dass wir nicht viele offene, sondern verdeckte Suchen haben.
Wie läuft so etwas ab?
Es gibt unterschiedliche Verdecktheitsgrade, Geheimhaltungserklärungen, die unterzeichnet werden. Aktuell haben wir eine Suche für eine AG mit sehr hohem Verdecktheitsgrad. Hier geben wir zwar Eckpunkte an die Kandidaten raus, konkrete Informationen gibt es aber erst nach Zeichnung einer NDA (Geheimhaltungsvertrag, Anm.) und sofern man es auf die Shortlist geschafft hat.
Hier besteht die Gefahr, dass sich Personen bewerben, die überhaupt nicht ins Profil passen. Mit welcher Quote muss man rechnen?
Bei einer Aufsichtsratssuche, die wir vor zwei Monaten besetzt haben, hatten wir über 300 Bewerber. Die Quote lag bei unter 30 Prozent.
Sucht man eher nach konträren Persönlichkeiten oder nach ähnlichen Managern mit kleinem Upgrade?
Geht es um Restrukturierung, Transformation und Krise, suchen Unternehmen bewusst andere Profile. Der CFO etwa hat eine immer bedeutendere Rolle und rückt vermehrt in CEO-Positionen.
Ist das zu begrüßen?
Wir versuchen, dorthin zu sensibilisieren, dass man nicht den Weg geht, den man schon kennt. Es gibt sehr viele Menschen, die Interesse hätten und einen Mehrwert bringen können. Aber ich habe manchmal den Eindruck, dass Stakeholder und Eigentümer das Gefühl haben, dass insgesamt sowieso nur die fünf gleichen Personen für eine Position infrage kommen und eine davon hat man schon.
Wird ein Manager noch während seiner Funktionsperiode ausgetauscht – wie überrascht ist dieser? Ein guter Manager wird wissen, ob er seine Aufgabe gut gemacht hat oder nicht. Und ob er den Rückhalt der Stakeholder hat. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen: Ist jemand komplett überrascht, dass er an der Spitze ausgetauscht wird, hatte er vielleicht nicht das nötige Gefühl für das Unternehmen.
Sickert im Vorfeld nicht vielleicht auch etwas durch?
Da muss man sehr vorsichtig sein. Denn das führt zu viel Unruhe. Das hat man bei Volkswagen und Herrn Diess gesehen, wo im Hintergrund schon jeder wusste, dass etwas passiert. Öffentlich und offiziell war nichts, aber die Medien waren voll damit. Das hat dem Unternehmen mehr geschadet, als es genützt hat. Es war ein gutes Beispiel, wie man es nicht machen soll.
Wo gehen Manager hin, die ausgetauscht wurden?
Für sie wird es sehr schwierig, etwas zu finden, wenn sie die neue Arbeitswelt und Managementstile nicht annehmen. Das hat oft nichts mit dem Alter zu tun, sondern mit dem Mindset. Ist man auf einem gewissen Level, wird die Luft oben sehr dünn.
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