Zu teuer, zu spät, Projekt misslungen

Bernd ist außer sich: Wie sehr er sich auch bemüht, egal , wie er die blauen auf die grünen Klötze setzt, oder umgekehrt, der Lego-Flughafen will und will nicht fertig werden. Er wirft die Baustelle um und weint. Scheitern tut weh. Bernd lernt fürs Leben.

Projekte scheitern. Ständig, in allen Branchen, querdurch, sicher jeden Tag. Wie viele es tatsächlich sind, ist nicht dingfest zu machen, weil niemand gerne eingesteht: „Das haben wir versaut.“ Der Mensch mag optimistisch sein und Dinge schönreden – vor allem, wenn es um den eigenen Beitrag geht.

Ein bisschen trifft es ja vielleicht sogar zu, dass nicht der alleinige Beitrag das Projekt am Ende so unterirdisch aussehen ließ. Viele Menschen sind an einem Projekt beteiligt. Und je größer, desto schwieriger wird das präzise Zusammenspiel. Da kann es schnell zu Zeitverzögerungen und finanziellen Orgien kommen.

Der neue Flughafen BER an der Stadtgrenze Berlin ist so ein Fall: 2006 wurden mit dem Bau begonnen, 2012 sollte eröffnet werden. Wann es nun so weit ist? Weiß niemand. Die Verzögerung kostet jedenfalls monatlich bis zu 40 Millionen Euro.

Wirklich spaßig wäre gewesen, hätte Lego durchgeführt, was im Internet verbreitet wurde: Dass er mit der Serie „Gescheiterte deutsche Großprojekte“ Kinder wie Bernd vergeblich versuchen lässt, den Großflughafen, aber auch den Bahnhof Stuttgart21 oder die Hamburger Elbphilharmonie nach zu bauen.

Weiter ist auch Frank Stronach mit seiner Weltkugel nicht gekommen: Für seinen überambitionierten Erlebnispark in Ebreichsdorf wollte man ihm 1999 partout keine Genehmigung erteilen. Es blieb beim Erdkugel-Modell, gerade groß genug, dass Schlümpfe sich vergnügen könnten.

Bei gescheiterten Projekten war irgendwo der Hund drin, viel Geld ist verpufft. Was wesentlich schlimmer ist: Menschen verlieren Jobs, es kostet Geld. Vier Projekt-Killer und die Wege aus dem Chaos:

Keine Kommunikation

Es ist eine simple Formel: Wer kommuniziert, holt das Projekt aus dem dunklen Eck, eliminiert Unsicherheiten, die träge machen und schafft Vertrauen und Akzeptanz. Und trotzdem hakt es, obwohl laut der Studie „Kommunikation in Projekten“ von Cetacea 85 Prozent der Befragten Kommunikation als sehr wichtig einstuften. Die größte Herausforderung bestehe darin, klar, präzise und zielgruppengerecht mit den Teilnehmern zu reden. Und den Fortschritt im Auge zu behalten. Für das erste Problem gibt es keine andere Lösung als reden, reden und noch mehr reden. Die zweite Hürde kann, zumindest in kleineren Teams, mit kollaborativen Tools überwunden werden. Mit Anwendungen wie Trello oder Sprint.ly können Mitwirkende ihren Arbeitsfortschritt teilen und gemeinsam an der Erfüllung der Ziele arbeiten. Die Voraussetzung: Alle müssen dieselbe Software gerne nützen.

Das Team

Großprojekte scheitern fast immer am Faktor Mensch, nur selten an unlösbaren technischen Problemen. Das wundert wenig, da Teams manchmal wahllos zusammengesetzt werden. Oft werden die Auserwählten nicht einmal gefragt: „Interessiert Sie das Projekt? Haben Sie Kapazitäten?“ Zudem: Teams sollen heterogen sein, also jung, alt, männlich, weiblich, mit unterschiedlichem kulturellen und disziplinärem Hintergrund, aus Träumern, Kritikern und Realisten bestehen. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern – und das tun sie meist – und andere Skills verlangt werden, sollte die Team-Zusammensetzung dem Rechnung tragen. „Manager müssen aufhören, Teams als eine statische Gruppe von Individuen zu sehen“, schreibt Harvard Professorin Ami C. Edmonson in ihrem Buch „Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy.“

Projektplanung

Wolf Plettenbacher war Projektmanager im Tunnelbau. Inzwischen ist er Geschäftsführer der Conspeed Baumanagement GmbH und berät bei Bauprojekten und schult Projektteams. Er erzählt von einem Projekt seiner früheren Laufbahn: Bei einer Tunnelsanierung sind Mehrkosten von 30 Prozent, zehn Millionen Euro, entstanden – wegen schlechter Planung. Die ausgeschriebene Projektplanung hat mit der vorgefundenen Realität nichts zu tun gehabt. Das ist ein weitverbreiteter Virus: Projekte werden begonnen, ohne konkret einen Plan zu haben. Meilensteine, Kosten, Ressourcen, Termine, gewünschte Wirkung, Ziele müssen geplant sein.

Andreas Tschas ist Mitgründer von Pioneers. Start-ups, Investoren und Projekte sind seine Spezialität. Sein Tipp: „In Bezug auf die Projektumsetzung sind Projektmanagement-Tools wie zum Beispiel Podio sehr hilfreich. Sie unterstützen einen strukturierten und transparenten Arbeitsablauf und eine nachvollziehbare Projektdokumentation.“

Entscheidungen

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 32 Prozent der befragten Arbeitnehmer die Probleme bei Projekten bei einer entscheidungsschwachen Führungsebene orten, die Verantwortung und Aufgaben mangelhaft delegiert. Jeder fünfte Teilnehmer berichtet, dass die schlechte Zusammenarbeit in den Projektgruppen keine Ergebnisse ermöglicht und 15 Prozent geben an, dass Arbeitsaufträge nicht wie geplant abgeschlossen würden, weil Entscheidungen zur Weiterarbeit fehlen. Projektleiter müssen planerisch und organisatorisch fit sein, wirtschaftlich denken können und Entscheidungen treffen wollen. Dazu müssen aber die Kompetenzen klar geregelt sein und das muss von ganz oben kommen.

Zuverlässiges Team

Viel Plan, viel Kontrolle

Zufriedene Kunden