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Wirtschaft Karriere
05/02/2012

Die Krise gekriegt und trotzdem noch da

Wie wird ein Unternehmen krisenfest? WU-Professor Helmut Kasper erklärt, warum starre Mitarbeiter und resistente Chefs die größte Falle sind.

von Nicole Thurn

Kommt die große Welle, muss das Schiff so stabil und dabei so wendig sein, dass es auf ihr  schwimmt. Ähnlich ist es bei Unternehmen. Der Begriff "Resilienz", also Krisenfestigkeit, geistert seit der Krise immer wieder durch die Fachwelt. Helmut Kasper, Vorstand des Instituts für Change Management  an der WU Wien ging im Interview am Rande der Konferenz "Power of People" der Widerstandsfähigkeit gegen Krisen auf den Grund.

KURIER: Der Begriff Resilienz ist mir erstmals am Ende der Krise untergekommen. Ist er neu?

Helmut Kasper: Nein, das ist schon ein Modewort.  Schon Comics laufen darauf hinaus, dass der Held wieder aufsteht – wie  Donald Duck oder Tom von "Tom und Jerry". Man sieht die  nicht vorhandene Resilienz bei Menschen erst, wenn es zu spät ist. Bei Organisationen ist das einfacher: Wenn sie sehr starr aufgebaut sind, erstarrte Kommunikationswege haben, keine Teamorientierung haben, kein gut elaboriertes strategisches Management haben, sind sie in der Krise sehr gefährdet, zu scheitern. Es gibt die Metapher von Palast- und Zeltorganisationen:  Wenn die Umwelt nichts mehr bringt, zieht man mit dem Zelt weiter. Selbst wenn es windig ist, biegt sich das Zelt mit. Ein Palast ist nicht sehr sicher – beim Erdbeben beispielsweise. Das Unternehmen muss sein wie ein Zelt: biegsam, aus der Krise Kraft schöpfend, es muss wieder aufstehen können.

Sind kleinere Unternehmen von Natur aus resilienter – weil sie  flexibler reagieren können?

Das kann man so nicht sagen.  Die Frage ist, wie sie organisiert sind. Monolithisch und streng hierarchisch sind große Organisationen  mit Zigtausenden Mitarbeitern sowieso  nicht organisierbar.  Ideal ist es, so ein Unternehmen als Management Holding zu strukturieren – mit kleineren, teamorientierten Abteilungen, die lose miteinander gekoppelt sind. Denn sind sie eng miteinander verbunden, wird es gefährlich – stürzt die eine Abteilung in die Krise, trifft es auch die anderen.

Wie baue ich eine starre Organisation um? Ist das nicht extrem aufwendig?

Sie können die Organisation von heute auf morgen ändern – erst auf dem Papier, dann in der Realität.  Man kann sie in Kompetenzzentren gliedern. Oder verkauft ein Geschäftsfeld. Bei  starren Organisationen sind das Problem eher die Human Ressources. Denn Menschen in Richtung Teamorientierung zu verändern, die gewohnt sind, in starrer Über- und Unterordnung zu arbeiten,  ist schwer. Weil die Strukturen das Verhalten  stark beeinflussen.

Was konkret tun, um diese Strukturen zu ändern?

Zum Beispiel die Top-Führungskraft rausschmeißen, nicht die Mitarbeiter – denn sie ist für die Strukturen verantwortlich.

Welche Führungskraft braucht es für mehr Krisenfestigkeit?

Eine, die aus der Krise Kraft schöpft und alternative Wege sieht, wieder herauszukommen.  Die hemdsärmelig die Trümmer wegräumt. Der es gelingt, die Kollegen mitzureißen. Das ist strategisches Management. Aber: Je länger Führungskräfte in Top-Positionen sind, desto beraterresistenter werden sie. Viele   sind  umgeben von Ja-Sagern und Heuchlern.

Wie schaffe ich es als neue Führungskraft, die autoritäre Unternehmenskultur in eine kooperative umzukrempeln?

Nur mit begleitenden Trainingsmaßnahmen. Zu den Mitarbeitern zu sagen: "Jetzt seien Sie doch einmal kooperativ", ist ja ziemlich autoritär. Es muss zu einem Diskurs kommen. Bisweilen glauben Führungskräfte, dass Teamwork automatisch vorhanden ist. Was glauben Sie, wie viele Projekte scheitern, weil die Leute miteinander nicht so gut können.

Wie kommuniziert man Krisen richtig?

Ich habe einmal eine Führungskraft kennengelernt, die, wenn sie schlecht drauf war, die Mitarbeiter gesiezt hat, wenn sie gut drauf war, hat sie sie geduzt. Führungskräfte müssen Vorbild sein – und berechenbar.  Kriegt die Führungskraft in der Krise Panik, schwappt diese über auf die Mitarbeiter. Wenn sie  schwankt, keine klaren Mitteilungen macht,  entstehen Verschwörungstheorien und Angst in der Belegschaft.  Und dann kann man keine Hochleistung bringen.

Da ist es doch einfacher, sich neue Leute zu holen?

Dazu tendieren neue Führungskräfte auch.  Sie brauchen ein loyales Umfeld, Vertraute.  Ist das nicht der Fall, sollten sie sich von den Mitarbeitern trennen. Aber das ist jetzt weit weg von der Resilienz ...

Finde ich gar nicht. Denn um  als Unternehmen resilienter zu werden, braucht es  ja auch offene, flexible Mitarbeiter ...

Danke, da haben Sie mir jetzt geholfen. Ist das nicht der Fall, muss man sich die Leute holen, die diese Vision einer offenen, kooperativ geführten Organisation mit lose gekoppelten Einheiten mittragen. Resiliente Personen tendieren eher dazu, ein resilientes Umfeld zu schaffen. In einer Krise muss man  die behindernden Strukturen beseitigen, sonst kommen die Probleme später  wieder, wenn es  aufwärts geht.

Die jetzige Schönwetterphase sollte man nutzen?

 Ja, jetzt heißt es antauchen und Aufbruchstimmung erzeugen.  Die Führungscrew braucht für Krisenzeiten  einen Plan B – und einen Plan C. Dem schenkt man in guten Zeiten aber zu  wenig Aufmerksamkeit. Bei einer Megakrise  haben aber auch Unternehmen wenig Handlungsspielraum.

Der Professor: Helmut Kasper

Funktionen Seit 1991 ist  Helmut Kasper  Leiter der Abteilung für Change Management und Management Development an der WU Wien. Er verantwortet auch den  Post Graduate Management Universitätslehrgang und das Master- Programm "Executive Management" an der WU. Auf der Konferenz "Power of People" der Personalwirtschaft  am 19. April referierte er  als fachlicher Leiter zum  Thema Resilienz (Widerstandsfähigkeit).

Forschung Seine Schwerpunkte liegen in Management- und Organisationsforschung, Teamworkmanagement, International Management und Change Management. 

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