Marie-Hélène Ametsreiter berät Start-ups, entscheidet aber noch lieber.

© KURIER/Gilbert Novy

Interview
05/09/2016

"Das ist keine Arbeit, sondern meine Zeit"

Marie-Hélène Ametsreiter hatte schon mit 34 die Verantwortung für tausend Mitarbeiter. Heute investiert sie in Start-ups

von Nicole Thurn

Schnellen Schritts kommt Marie-Hélène Ametsreiter um die Ecke. "Sorry, gestern haben wir lange gefeiert", sagt die 46-Jährige. Das Event vom Vorabend sei in einer Party geendet. Kürzlich war die Partnerin des Investmentsfonds Speedinvest bei der Puls4-Show "2min2mio" zu sehen. Ametsreiter hilft Start-ups mit Know-how und Investorengeldern. Dafür arbeitet sie auch nachts. Ihr unermüdlicher Ehrgeiz machte sich schon früh bezahlt: Von 2005 bis 2008 war sie CEO der kroatischen mobilkom-Tochter VIPnet und machte die Firma zum Marktführer.

KURIER: Was beeindruckte Sie bei 2min2mio an Start-ups, was ging Ihnen auf die Nerven?

Marie-Hélène Ametsreiter: Mich beeindruckt jeder Gründer. Meine Bewunderung gilt dem Mut, den die Leute aufbringen, sich vor die Jury hinzustellen und für ihre Idee zu kämpfen – man kann ja schnell zerlegt werden. Was mir auf die Nerven geht? Ich mir selbst, dass ich immer wieder dieselben Fragen stelle. Aber das ist aufgrund der Expertise so, ich habe die Markt- und Kundenbrille auf.

Man hatte den Eindruck, Sie waren härter als Ihre Investorenkollegen. Leo Hillinger und Peter Haselsteiner haben öfter kleine Summen lockergemacht.

Erstens bin ich für klotzen statt kleckern: Es macht Sinn, mit einem ordentlichen Stück Kuchen in ein Start-up hineinzugehen, weil wir bei Speedinvest ja nicht nur Geld geben, sondern auch unsere Arbeitsleistung. Zweitens haben wir Investitionsrichtlinien und den Fokus, nur in Digital-Unternehmen zu investieren. Das schließt eine Reihe von Unternehmen aus. Ab und zu mache ich in der Show ein privates Investment.

Sind Gründer oft zu blauäugig?

Nur selten treffe ich solche Gründer. Was ich nicht mag, ist großkotzige Überheblichkeit, die man in Österreich nicht so sehr antrifft wie in den Epizentren Berlin, London und dem Silicon Valley. Dort ist so viel Kapital vorhanden, dass man sich mit einer schönen Powerpoint-Präsentation ein paar Millionen abholen kann. Das ist eine Fehlentwicklung. Da zählt nur, wer besser Bullshit reden kann. Wenn die Leute nur Geld machen wollen, wird das Unternehmen scheitern. Man braucht Begeisterung, Liebe zu dem, was man tut.

Sie sind im Jänner von Wien ins Speedinvest-Büro nach München gewechselt, reisen viel.

Deutschland ist ein logischer Markt für uns. Viele österreichische Start-ups expandieren im ersten Schritt dorthin. Meine Aufgabe ist, ein Netzwerk mit anderen VCs (Venture Capital Firmen, Anm.) aufzubauen. In Österreich fehlt nach wie vor Kapital für Anschlussfinanzierungen.

Auch privat wird München für Sie besser sein – Ihr Mann Hannes ist CEO von Vodafone Deutschland.

Ja, das ist nicht der Idealzustand. Mein Mann ist von Montag bis Donnerstag in Düsseldorf. Wir waren immer mobil, haben beide im Ausland gelebt. Die Kinder haben sich schnell eingelebt. Ich bin ein bissl zerrissen, bin zu oft in Wien. Langsam muss ich in Deutschland Fuß fassen.

2006 haben Sie im Interview mit den KURIER Karrieren gesagt: "Ich habe hohe Erwartungen. Wenn die jemand nicht erfüllt, wird er ausgetauscht." Wie sehen Sie das heute?

Ich bin nach wie vor überzeugt, dass man relativ schnell erkennt, wenn Leute "bad seeds" sind, Störfaktoren, die andere runterziehen und Ressentiments ins Team bringen. Das ist dann wie eine böse Keimzelle. Da habe ich immer gesagt, lieber gleich austauschen, das tut kurz weh, ist aber langfristig besser. Da war ich immer radikal.

Hat sich Ihr Führungsstil verändert?

Speedinvest hat eine starke Mitarbeitskomponente, manchmal ist es echtes Interims-Management. Ich war gerade zehn Monate lang Geschäftsführerin eines Start-ups, bin drei Tage in der Woche ins Büro gefahren und habe das Team aufgebaut. Da war ich normale Führungskraft. Wobei: da gibt es keine Hierarchien, ich war Teil des Teams.

Ein großer Unterschied zum Konzern.

Ja, damals bei VIPnet habe ich tausend Mitarbeiter geführt. Mein Führungsstil war – hoffe ich – aber immer ein partizipativer, ich habe über Motivation geführt, nie über Sanktionen. Ich habe immer erlebt, dass man die Leute über positive Incentivierung zu so viel höheren Leistungen ankurbeln kann. Ein gemeinsames Wir-Gefühl schweißt zusammen und setzt Kräfte frei.

Sie waren zwischendurch als Consulterin selbstständig und sagten einmal, das Entscheiden ging Ihnen damals ab.

Ja. Reines Beraten würde mich unglücklich machen. Ich bin ein "Doer", ein Umsetzer. Ich will das Resultat des Tuns sehen. Das kann ich bei Speedinvest auch nur bedingt. Wir haben beratende Funktion, fühlen uns den Start-ups zugehörig, aber die Entscheidung liegt bei den Foundern.

Reibt es Sie auf, wenn Gründer nicht auf Sie hören?

Das passiert fast nie (lacht). Natürlich reibt mich das auf, aber da habe ich großen Respekt vor den Gründern, die sind ja nicht auf der Nudelsuppe dahergeschwommen, sondern intelligente Menschen. Im Normalfall schafft man es durch gute Argumente, sie zu überzeugen, oder mit anderen Experten. Wenn das nicht klappt, irre ich mich vielleicht ja auch – ich mache mich da nicht fertig.

Woher nehmen Sie Ihren Ehrgeiz?

Das rührt stark vom Elternhaus her, das relativ konservativ war. Bei meinem großen Bruder Georg war klar: Uni, Studium. Mich hat man mal vorsichtshalber in die Handelsakademie gegeben, falls ich doch nur Sekretärin werden würde. Ich habe großen Respekt vor meinem Vater (Hans Magenschab war Pressesprecher des BP Thomas Klestil), ich wollte ihm beweisen, dass ich meinem Bruder in nichts nachstehe. Ich habe neben meinem Studium als Stewardess gearbeitet, habe mein erstes Auto, einen Fiat Panda, selbst verdient. Das waren Glücksmomente. Unsere Eltern haben uns nicht verwöhnt. Ich tue mir schwer, meinen Töchtern nicht alles zu geben. Es ist für sie aber wichtig, selbstständig zu werden.

Sie haben nach Ihrem ersten Kind gesagt, es sei schwierig, Kind und Karriere zu vereinbaren. Sie haben trotzdem ein zweites bekommen.

Ich finde es gut, dass die Kinder lernen, aufeinander Rücksicht zu nehmen, zu teilen. Und dass jemand da ist, wenn ich nicht mehr da bin. Ich habe die Kinder ja relativ spät bekommen.

Was raten Sie Frauen, die eine Entscheidung zwischen Kind und Karriere überlegen?

Es ist hart, aufreibend, viele Momente sind nicht lustig. Ich frage mich oft, wo bleibe ich? Aber es ist eine Phase, mit acht, neun werden die Kinder selbstständig. Und man bekommt so viel zurück – von den Kindern und vom Beruf. Ich könnte weder ohne das eine noch ohne das andere.

Dann wäre Teilzeitarbeit doch ideal?

Nach der ersten Karenz habe ich 30 Stunden gearbeitet, das ist nichts für mich. Ich will anpacken. Ich bin nicht sicher, ob Teilzeit sinnvoll ist. Am Ende bist du in einer halbherzigen Position, arbeitest intensiver, bist aber frustriert, weil du nicht machen kannst, was du gern würdest. Ich höre oft von Frauen: Dann gebe ich mein verdientes Geld Putzfrau und Kindermädchen, das kann’s nicht sein. O ja, das kann’s doch sein: da geht es um das eigene Selbstwertgefühl.

Wie kamen Sie schon mit 34 in die CEO-Position bei VIPnet?

Als ich selbstständig war, bot mir Oliver Holle an, bei seiner Firma 3United einzusteigen. Ich hatte schon den Vertrag zu Hause, da rief mich Boris Nemsic an und fragte, ob ich nicht CEO von VIPnet werden wolle. Ich entschied mich dafür – so oft kriegt man dann auch nicht einen CEO-Posten.

Sie haben bei der OMV die Nachhaltigkeits-Abteilung aufgebaut. Wie kam es dazu?

Nach der Fusion von Fest- und Mobilnetz im Jahr 2010 wären mein Mann und ich gleichzeitig im Vorstand gewesen – da musste ich gehen. Das Problem war: ich hatte Industrieverbot. Alles im Telekom-Umfeld war unmöglich – ich habe 16 Jahre nur Telekom gemacht. Dann nahm ich ein OMV-Angebot an. Für CEO Roiss war Nachhaltigkeit aber wohl nur ein Marketing-Instrument. Ich habe mich aber reingetigert und es wurde ein Riesending.

War das Netzwerk wichtig für Ihre Karriere?

Headhunter haben mir nicht geholfen. Ich habe jedem von meiner Jobsuche erzählt, man darf nicht nervös werden. Als Oliver Holle mich erneut für Speedinvest fragte, habe ich Ja gesagt. Ich wollte einen Job mit Verantwortung und Flexibilität.

Wann und wie endet Ihr Arbeitstag?

Ich habe tagsüber viele Meetings, gehe auf Veranstaltungen und Pitches. Die konzeptionelle Arbeit passiert in der Nacht. Ich versuche um sechs, halb 7 nach Hause zu kommen, bin zwei Stunden voll für meine Kinder da. Dann arbeite ich nachts zwei, drei Stunden. Das ist für mich keine Arbeit, sondern meine Zeit.

Welche Führungspersönlichkeit hat Sie geprägt?

Sicher Boris Nemsic. Ich kann nur raten, sich den Job nach dem Vorgesetzten auszuwählen. Es ist wichtig, zu jemandem aufzusehen, zu dem man Respekt hat, von dem man lernen möchte.

Was sind Ihre Stärken und Schwächen?

Zielstrebigkeit, Umsetzungsstärke. Ich neige dazu, das Glas halb voll zu sehen, bin neugierig, Routine macht mich nervös. Ich bin ungeduldig, wenn jemand nicht zum Punkt kommt. Ich bin daher in Entscheidungen manchmal voreilig.

Was verschafft Ihnen Ausgleich?

Gitarre spielen – ich spiele total schlecht, aber gern. Und ich mache ein Mal die Woche ein Crossfit-Training, fahre in München nur Fahrrad, und mache mit meinem Mann seit 15 Jahren Yoga.

Wie soll man sich einmal an Sie erinnern?

Als jemanden, den man gern um sich hat.

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