Auslaufmodell Chef
Die Ratlosigkeit und Zerrissenheit sieht man vielen Managern mittlerweile an: zum einen müssen Sie Führungsstärke beweisen, Verantwortung tragen, das Unternehmen voranbringen. Auf der anderen Seite merken sie, dass sie selbst von Kollegen und Mitarbeitern heute völlig anders wahrgenommen werden. Mitarbeiter wollen einen Förderer, keinen Anschaffer; sie wollen einen Coach, keinen Boss. Führungskräfte können heute nicht mehr durch Abgehobenheit und Unnahbarkeit punkten, sondern sollen gefestigte Persönlichkeiten sein, die fähig sind, Teams und ihre Mitglieder zu Höchstleistungen zu motivieren.
Veränderung liegt in der Luft
Tatsächlich sind autoritäre Führungsstile und hierarchische Unternehmensstrukturen eine Welt von gestern. Mitarbeiter wollen sich nicht länger dem Prinzip "Command and Control" unterordnen. Im Gegenteil, sie wollen mitbestimmen, entscheiden. Womit sich zwangsläufig die Frage stellt: Brauchen wir bald keine Chefs mehr? "Führungskräfte werden auch in Zukunft gebraucht – aber sie müssen anders sein. Wir brauchen weniger solche, die alles selbst wissen, allein entscheiden wollen und die Mitarbeiter nur als Ausführende sehen", sagt Gerhard Speckbacher, Vorstand des Instituts für Unternehmensführung an der WU. "Wir brauchen mehr Führung auf allen Ebenen. Selbst in virtuellen Teams, die sich standortübergreifend und vor allem elektronisch selbst koordinieren, ist Führung wichtig." Es geht darum, die Mitarbeiter zu inspirieren, gemeinsame Werte vorzuleben und Regeln für die Zusammenarbeit zu definieren und durchzusetzen. Die Führungskraft der Zukunft muss jemand sein, der die Mitarbeiter befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen, kreativ zu sein und Entscheidungen zu treffen. Die Chefs von morgen müssten sich als Möglich-Macher verstehen, die Spielregeln festsetzen, sonst aber im Hintergrund agieren.
Was das für die Mitarbeiter bedeutet?
"Als Ersatz für Hierarchie werden gemeinsame Werte und Ziele wichtiger, aber auch klare Regeln", betont Speckbacher. "Dadurch wird die Zusammenarbeit flexibler, die Mitarbeiter werden autonomer in ihrer Arbeitsgestaltung und auch darin, wann und wo sie arbeiten." Einige Chefaufgaben lassen sich außerdem demokratisieren. Mitarbeiter können gemeinsam demokratisch neue Mitarbeiter, ihre eigenen Chef und sogar ihr Gehalt bestimmen – einige Unternehmen setzen das bereits um. Etwa das St. Gallener Unternehmen Haufe Umantis. Die Mitarbeiter entscheiden einmal im Jahr, wer sie führen soll. 2013 wurde erstmals der Geschäftsführer gewählt, später stellten sich alle Führungskräfte der Abstimmung. "Universitäten sind, was die Forschungsorganisation betrifft, Paradebeispiele digitaler Organisationen. Schon seit 20 Jahren werden Projekte in digital vernetzten internationalen Teams umgesetzt", nennt Speckbacher ein Beispiel. "Es gibt auch Gruppen, die sich über das Internet finden und aus eigenem Antrieb ohne Chef Aufgaben erfolgreich erledigen. Etwa Wikipedia oder bei Open Source Software wie Firefox." Das funktioniere aber nur bei bestimmten Aufgaben, etwa, wenn diese in unabhängige Einzelteile zerlegbar sind, wie das bei Wikipedia oder Software der Fall ist. Speckbacher: "Ob jemals eine in selbst organisierter Arbeit hergestellte Rakete, gelotst durch Schwarmintelligenz zum Mond fliegen wird, bezweifle ich aber."
Wie kann der Chance-Prozess gelingen?
Der Transformationsprozess ist nicht einfach. "Das hat damit zu tun, dass sich Kultur nicht auf Anordnung und vor allem nicht von heute auf morgen ändern lässt", sagt der Unternehmensführungs-Experte. "Mit der Ernennung eines Chief Digital Officer ändert sich noch gar nichts in einer hierarchischen Struktur, bei der sich niemand traut, ohne das okay des Chefs einen Schritt zu tun." Was man aber kann, ist, Führungskräfte für neue Herausforderungen zu sensibilisieren. "Zur Führungskraft, die Mitarbeiter zu Veränderungsprozessen ermuntert und befähigt, wird man nicht durch ein Dreitagesseminar auf einer Berghütte", ist Speckbacher überzeugt. "Jedenfalls nicht, wenn man vorher 20 Jahre lang als klassischer Chef geführt hat. Das ist auch eine Frage der Persönlichkeitsstruktur."
Hierarchische Unternehmen zu unflexibel für die digitale Welt
Gelingen kann das nur, wenn rechtzeitig ein Umdenken in Angriff genommen wird. "Wir müssen bereits in Schulen und Universitäten beginnen, die Führungskräfte von morgen auszubilden und zu entwickeln. Auch durch das Rollenvorbild von Lehrern und Professoren", führt Speckbacher aus. Beschleunigt wird der Wandel durch die neuen Chefs der Generation Y, die heute schon in etlichen Chefetagen vertreten sind. Diese Führungsgeneration nutzt Social Media, um direkt und hierarchieübergreifend mit Kollegen und Mitarbeitern in Kontakt zu sein, das färbt auf die (älteren) Kollegen in der Chefetage ab. Auch wenn viele Firmen noch nicht erkannt haben, dass es Zeit für einen Wandel ist: Hierarchische Unternehmen sind auf Dauer zu langsam und zu unflexibel, um in der schnellen, digitalen Welt zu bestehen. Manager können bei Aufgaben, die unübersichtlicher und komplexer werden, nicht mehr alles wissen. Eine Firma kann also nur dann im globalen Wettbewerb mitmischen, wenn Chefs die Machtstrukturen hinter sich lassen. Ein gutes Beispiel dafür ist Tesla. Elon Musk, CEO des Elektroauto-Herstellers, hat alle Mitarbeiter per Mail aufgerufen, hierarchische Schranken zu überwinden und direkt mit ihm zu kommunizieren: damit keine kreativen Ideen verloren gehen.
KURIER: Brauchen wir noch Chefs?
Christiane Brandes-Visbeck:Manche Mitarbeiter brauchen auch heute noch Führung, damit sie sich orientieren können. Aber die Chefs müssen sie einbinden, statt ihnen etwa anzuschaffen.
Brandes-Visbeck:Es ist ein schwieriger Prozess, eine Unternehmensstruktur zu schaffen, die ohne Chefs auskommt. Manche Mitarbeiter können da nicht mit und kündigen. Aber viele Kunden können dadurch gewonnen werden. Allerdings passt das Modell nicht für jede Firma, ich finde einen Kompromiss gut, die Mitarbeiter sollen selbst entscheidenkönnen. Im Krankenhaus muss ein Verletzter sofort behandelt werden, die Mitarbeiter können nicht warten, dass der Chef anschafft.
Gensinger:Die große Freiheit – manche wollen das, andere nicht. Damit muss man als Führungskraft individuell umgehen. Es braucht drei Dinge, um den Transformationsprozess Richtung Digital Leadership in Gang zu bringen: Die Technik, sie macht produktiver; die Mitarbeiter müssen befähigt werden, damit sie selbst Entscheidungen treffen können; und es muss ein passendes Büro-Umfeld geben, wo individuelle Führung auch gut möglich ist.
Was sind die größten Hürden bei der Transformation einer hierarchisch geführten Firma in eine digital strukturierte?
Brandes-Visbeck: Die Kultur des Unternehmens. Viele Posten sind im Vorhinein auf Jahre vergeben. Ein Führungswechsel, bei dem die Kronprinzen übergangen werden, ist anstrengend.
Gensinger: Die Unternehmenskultur kann nicht vom Geschäftsführer übergestülpt werden, sie muss gelebt und in den Köpfen verankert werden.
Brandes-Viesbeck: Es fällt vielen Chefs schwer, die Kontrolle abzugeben. Etwa, weil die Mitarbeiter überall arbeiten können und der Boss sie nicht mehr kontrollieren kann. Ich rate dann, das Thema in kleinen Schritten anzugehen: Die Mitarbeiter einen Tag die Woche im Homeoffice arbeiten zu lassen und zu schauen, wie das klappt und wie schlimm das für die Führungskraft ist.
Gensinger: Viele Chefs haben Angst, aber auch die Mitarbeiter haben Ängste. Laut einer Studie finden die Jungen den Digital Leader gut, der Senior Chef aber will den Prozess aussitzen. Die in der Mitte haben sich nach oben gekämpft und müssen sich plötzlich damit abfinden, dass alle auf Augenhöhe sind. Wichtig für den Wandel sind klare Zielvereinbarungen, um den Wandel zu ermöglichen. Und Vertrauen ins Team.
Brandes-Viesbeck: Jeder fünfte Mitarbeiter findet seinen Chef schlecht. Das wäre anders, wenn Führungskräfte guten Mitarbeitern Chancen geben würden.
Was macht einen Digital Leader aus?
Brandes-Visbeck: Er ist mutig, offen für Innovationen, die den Alltag einfacher machen, er optimiert Prozesse oder schafft sie ab. Er hat soziale Kompetenzen und es zählt für ihn nicht die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters, sondern das Potenzial, das er richtig einsetzt.
Gensinger: Der Digital Leader ist ein Coach. Für ihn zählt: Team statt Einzelkämpfer, Prozess statt Aufgabe. Er weiß, dass mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten wollen. Bei Microsoft haben wir mit viel Widerstand gegen den Prozess gerechnet, aber es war gar nicht so. Wichtig ist, dass alle mitgenommen werden.
Brandes-Viesbeck: Man muss die Kultur als Manager vorgeben. Ich gehe mal früher, komme später. Mitarbeitern muss klar sein, es wird nicht kontrolliert. Ich schicke keine Mails am späten Abend und im Urlaub, am Wochenende bin ich offline.
Buchtipp:
Redline Verlag, € 25,70
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