Techbold-Gründer Izdebski: „Für die Frühpension bin ich zu jung“

Vor zwölf Jahren machte der Wiener IT-Unternehmer Damian Izdebski als Großpleitier Schlagzeilen. Sein Unternehmen DiTech scheiterte. Sein zweites Unternehmen, den IT-Dienstleister Techbold mit 170 Mitarbeitern und 250 Aktionären, hat Izdebski nun erfolgreich an die deutsche Accompio-Gruppe verkauft. Zu einer Bewertung von rund 40 Millionen Euro. Im KURIER-Interview verrät Izdebski, wie es zum Deal kam, wie es nun weitergeht und warum es auch in Österreich möglich ist, nach dem Scheitern wieder was „Großartiges“ aufzubauen.

KURIER: Warum wurde Techbold gerade jetzt verkauft?

Man verkauft aus der Stärke, nicht aus der Schwäche. Aus Techbold ist in zwölf Jahren ein mittelständisches Unternehmen mit 170 Mitarbeitern geworden, daher war das Interesse von Investoren da. Wir haben im Vorjahr den Verkaufsprozess aufgesetzt und hatten letztlich 40 Interessenten und neun Angebote. 

Sie haben sich für die deutsche Accompio entschieden, warum?

Weil das Unternehmen am besten zu Techbold passt. Wir haben uns auf Cybersecurity speziell für den Mittelstand fokussiert und gewinnen aktuell drei bis vier Firmenkunden pro Woche. Diese Cybersecurity-Kompetenz gab auch für Accompio den Ausschlag. Accompio hat vor, weiter zu wachsen und will ihr IT-Portfolio sukzessive  ausbauen und einen europäischen Player schaffen. 

Für Kunden und Mitarbeiter soll sich nichts ändern, aber ist das bei einer Fusion realistisch?

Also für die Kunden wird sich nichts ändern, wir haben weiter unsere Teams in Wien und Oberösterreich, Ansprechpartner und Management sind dieselben. Durch den Zusammenschluss wird es eigentlich noch besser, weil einfach das Thema so wichtig ist und man entsprechend Ressourcen dafür braucht. In einem größeren Unternehmensverbund kann man viel mehr Kompetenzen aufbauen als in einer kleineren Einheit, deshalb glaube ich schon, dass die Kunden davon profitieren werden. 

Welche Synergien gibt es?

Es gibt keine Überlappungen, weil wir in Österreich und Accompio in Deutschland sind. Wir können uns aber gegenseitig bei bestimmten Spezialisten unterstützen und vor allem das Thema Künstliche Intelligenz weiterentwickeln. Als Teil eines großen Unternehmens mit 900 Mitarbeitern können wir da auf ganz andere Ressourcen zugreifen und dadurch KI-Themen viel schneller vorantreiben. Wir müssen hier mit denselben Waffen spielen wie die bösen Jungs. Das ist schon irgendwie wie ein Krieg.  

Was werden Sie nach dem Verkauf persönlich machen?

Das erste Mal seit 30 Jahren werde ich keine Verantwortung mehr haben für die Kunden, Umsatz und Gehälter. Da muss ich erst lernen, damit umzugehen. Ich weiß noch nicht, wie es mir damit gehen wird, aber ich freue mich  schon auf mehr Zeit mit meiner Familie. Ich habe ja noch zwei kleine Kinder. Meine Performance als Vater hat noch viel Luft nach oben. 

Lockt Sie eine CEO-Funktion in einem Konzern?

(Lacht) Können Sie sich wirklich vorstellen, dass ich vermittelbar wäre? Das wäre so, als würde man einen Wolf in einen Käfig stecken.

Noch keine neuen Business-Pläne im Kopf?

Nein, ich muss mich jetzt davor bewahren, wieder eine große Aufgabe zu übernehmen und jetzt mal versuchen, die nächsten Monate durchzuhalten. Dann werden schon wieder neue Ideen kommen. Für die Frühpension bin ich definitiv noch zu jung… Ich hoffe aber, dass ich eine Inspiration sein kann, weil ich gezeigt habe, dass man von einer sehr hohen Flughöhe runterfallen, aber danach trotzdem wieder was Großartiges bauen kann. Der Beweis dafür ist, dass Leute dafür viel Geld bezahlen.

Mit Ihrem Unternehmen DiTech haben Sie 2014 eine Großpleite hingelegt. Was haben Sie mit Techbold anders gemacht?

Da gibt es ganz wenig Gemeinsamkeiten. Erstens das Geschäftsmodell. Der Handel ist einfach ein mühsames Geschäftsmodell, viel Volumen, wenig Marge und Zwang zum Wachstum. Da kommen die Risiken. Dienstleistungen und Services bei Techbold sind hingegen ein wiederkehrendes Geschäft, wo mit Kunden über Jahre zusammengearbeitet wird. Zweitens war DiTech fremdfinanziert. Bei Techbold ging das gar nicht, weil uns die Banken kein Geld gaben. Wir mussten mit Eigenkapital von Business Angels und Aktionären arbeiten, die an uns geglaubt haben. 

Welche Lehren haben Sie persönlich aus der Pleite gezogen?

Vor allem was die Führung des Unternehmens anbelangt. Bei DiTech war ich der Alleinherrscher, bei Techbold habe ich eine aktive Kontrollinstanz um mich herum gebaut, etwa mit erfahrenen Managern im Aufsichtsrat. Da war viel Reibung, aber letztlich kamen gute Kompromisse raus. 

Ist Fallen und Wiederaufstehen als Unternehmer in Österreich schwieriger als anderswo?

Das Thema Scheitern, dass man zum Looser der Nation erklärt wird, ist kein österreichisches Phänomen, sondern grundsätzlich ein europäisches. Nur im Silicon Valley ticken sie ganz anders. Aber ich habe gezeigt, dass es auch in Österreich möglich ist, aus einer Insolvenz wieder aufzustehen, die Schulden zu zahlen und wieder ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Aber leicht war es nicht. Banken und Geschäftspartner haben schon die Insolvenz immer am Radar gehabt. Vieles, was ich gemacht habe, wurde wegen dem Schatten der Vergangenheit genauer angeschaut.