Viktor Sigl: Man kann sie schon halten, wenn man sich auf die Stärken der Mitarbeiter konzentriert. Man muss das vor dem Hintergrund sehen, wie viel der Kunde für das Produkt zu zahlen bereit ist. Er hat zwei Ansprüche, Preis und Qualität. Es gibt bei uns Segmente, die sehr preissensibel sind, weil der weltweite Wettbewerb ein sehr starker ist.
Wie hoch ist der Exportanteil?
98 Prozent. 40 Prozent beträgt der europäische Anteil, 25 Prozent gehen nach Amerika, 15 Prozent nach Asien, und jeweils zehn Prozent nach Australien und Südamerika.
Vorstandsvorsitzender Stefan Pierer spricht von Personalkosten in Österreich in der Höhe von 340 Millionen Euro. Die rund zehnprozentige Lohnerhöhung macht 34 Millionen aus, die er, so seine Argumentation, irgendwo einsparen muss.
Wir brauchen in manchen Bereichen strategische Partnerschaften. Wir gehen den Weg weiter, den wir 2011 eingeschlagen haben. Wir haben damals Produkte auf den Markt gebracht, die von unserem strategischen Partner in Indien (Bajaj Auto, Anm. d. Red.) produziert wurden.
2011 haben wir in Mattighofen 64.000 Motorräder hergestellt. Damals hat man gesagt, alles ist ganz schlimm, die Welt geht unter. Mittlerweile produzieren wir in Mattighofen 220.000 Motorräder. Wir haben die Partnerschaft mit den Indern vertieft, die Modellpalette, die sie produzieren, ist erweitert worden.
Dasselbe machen wir nun mit unserem chinesischen Partner (CFMoto, Anm. d. Red.) , wo wir Produkte herstellen, die in sehr wettbewerbsstarken Umfeld sind. Wir wollen damit weltweit konkurrenzfähig sein. Das sind Straßenmotorräder zwischen 790 und 990 Kubikzentimeter. In Indien werden Motorräder zwischen 125 und 390 Kubikzentimeter hergestellt. Alles, was über 1.000 Kubik hat, wird in Mattighofen produziert, ebenso die Motocross- und die Enduro-Maschinen.
Das Offroad-Geschäft und die starken Motorräder können wir in der Qualität, die wir benötigen, weder in Indien noch in China produzieren.
Also kann man den Standort in Europa halten.
Ja, man kann ihn halten. Wenn man sich auf seine Stärken fokussiert. Und wenn ich zum anderen die Flexibilität und die Bereitschaft habe, in anderen Regionen zu investieren oder mir Partner zu suchen, die für mich meine Produkte herstellen.
In Mattighofen ist es in den vergangenen Jahren stets bergauf gegangen, deshalb ist man jetzt vom Abbau überrascht.
Wir haben 2011, als die Partnerschaft mit den Indern startete, nicht ganz 2.000 Mitarbeiter im Konzern beschäftigt. Davon 1.500 in Mattighofen. Jetzt haben wir im Konzern 6.000 Mitarbeiter, davon gut 5.000 in Mattighofen. Wir haben uns beim Personal verdreifacht.
Der Weg könnte also so weitergehen.
Ja, da spricht grundsätzlich nichts dagegen. Ich darf hier zur Aussage von Pierer kommen. Heuer haben wir zehn Prozent Lohnerhöhung, vergangenes Jahr waren es auch über sieben Prozent. Damit reden wir in zwei Jahren von 17 Prozent. Es werden auch die Vorkomponenten und die Materialien teurer. Die Frage ist nun, wie hoch die Preissteigerung sein muss, um mit den Preisen noch profitabel zu sein?
Wir können nicht alles in den Preisen weitergeben. Darum müssen wir überlegen, wo wir hinverlagern, um dort konkurrenzfähige Produkte herzustellen, um gleichzeitig den Standort abzusichern, wo die Stärken liegen.
Für 2024 erwarten wir kein Umsatzwachstum und dementsprechend müssen wir unsere Organisation anpassen.
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