Wenn ein Tabakkonzern ohne Rauch auskommen möchte

Philip Morris ist in der Tabakindustrie die Nummer eins am Weltmarkt. Österreichs Managing Director Alexander Schönegger erklärt, warum man von der Pandemie nicht überrascht wurde und wie ein Tabakkonzern rauchfrei werden will.

KURIER: Warum wurden Sie und Ihre Mitarbeiter im März des Vorjahres von Corona nicht überrumpelt. Hatten Sie eine Vorahnung? Alexander Schönegger: Ich habe lange in Tokio und Singapur gearbeitet. Das sind Masken im Büro nichts Besonderes. Und als die ersten Covid-Informationen in Europa gekommen sind, haben wir schon Homeoffice trainiert. Ich habe an Abend ein Mail an alle Mitarbeiter geschickt und geschrieben, dass sie morgen nicht kommen sollen. Wenige Tage später ist das dann leider Realität geworden.

Wollen die Mitarbeiter überhaupt in das Büro zurück? Unsere Erkenntnis war, dass verschiedene Mitarbeiter ganz unterschiedliche Ansprüche haben. Wir haben für Familien mit kleinen Kindern flexible Arbeitszeiten eingeführt. Für Kollegen, die aus dem Ausland gekommen sind und noch keinen Anschluss hatten, haben wir digitale Treffen und sogar digitale After-Work-Meetings eingeführt.

Sie haben kurz vor der Krise ein neues Produkt im Rahmen einer ganz neuen Strategie eingeführt, eine rauchfreie Alternative. Wie sehr hat die Einführung gelitten? Das war eine Herausforderung. Wir mussten ja wegen des Monopols über die Trafikanten gehen, konnten diese aber wegen der Kontaktbeschränkungen nicht besuchen. Und der Verkauf unseres neuen Produkts ist ja etwas anderes als der relativ einfach Vorgang eine Ware ein- und wieder zu verkaufen. Daher mussten wir zum Erlernen der Verkaufsgespräche über Skype, Zoom oder Lernvideos kommunizieren. Es ging ja auch um das Erklären eines völlig neuen Geräts, den Tabakerhitzer. Wir haben Call Center für Trafikanten und digitale Plattformen mit Fragen und Antworten aufgesetzt.

Wie lautet die neue Strategie des Weltmarktführers? Wir wollen eine rauchfreie Zukunft aufbauen, auch wenn das für uns etwas unüblich klingt. So wie wenn ein Burger-Unternehmen keine Hamburger mehr macht. Aber wir wollen dem erwachsenen Raucher, der nicht aufhören kann, eine Alternative bieten. In diese Innovationen wurde in den letzten dreizehn Jahren acht Milliarden Euro investiert mit zwei Forschungszentren in Neuchâtel und Singapur.

Wie sehr hat die Schließung der Gastronomie dem Absatz geschadet? Das kommt auf den Standort an. Es gab viel weniger Gastronomie, aber durch die geringere Mobilität weniger Importe aus dem Ausland. In grenznahen Regionen war der Verkauf daher besser. Im städtischen Bereich, wo die Touristen aus dem Ausland fehlen, ging er zurück.

Muss man als Führungskraft in einem Tabakkonzern eigentlich rauchen? Überhaupt nicht, im Gegenteil. In meinem ersten Jahr im Unternehmen in der Schweiz wurden uns Videos gezeigt, wie schädlich das Rauchen sein kann. Der verantwortungsvolle Umgang mit sensiblen Produkten ist uns wichtig, und wir raten allen ab, damit anzufangen. Unser Credo lautet: Wer nicht raucht, sollte nicht anfangen. Wer raucht, sollte damit aufhören. Und wer nicht aufhören kann, sollte nach Alternativen suchen.RICHARD GRASL