Peter Malanik: Vom AUA-Vorstand zum Headhunter

KURIER: Die Lufthansa hat Sie recht unsanft aus dem AUA-Vorstand befördert. Sie galten als AUA-Urgestein, wie ist das Leben danach?

Peter Malanik: Unsanft kann man nicht sagen, die Lufthansa hat mich sehr fair behandelt. Es ist normal, dass ein neuer Eigentümer sein Management platziert. Ich war 27 Jahre bei der AUA, da wird es wohl noch eine Zeit lang dauern, bis ich nicht mehr die AUA meine, wenn ich „wir“ sage.

Vom Airliner zum Headhunter – warum der große Sprung in eine gänzlich artfremde Branche?

Natürlich ist diese Branche ganz anders, aber ich habe 17 Jahre Erfahrung als Personalchef und war auch im Vorstand für Personal zuständig. So fremd ist mir das Geschäft nicht. Schön ist, dass ich jetzt die positiven Seite des Personalbereichs betreuen kann. Ich musste Tausende Mitarbeiter abbauen, was mir wirklich nicht leicht gefallen ist, und jetzt kann ich aufbauen.

Die Luftfahrt wird ein neues Geschäftsfeld. Da sind nur wenige Headhunter tätig. Zweites Thema werden Aufsichtsräte. Diese werden zunehmend zur Verantwortung gezogen, siehe das Immofinanz-Urteil. Bisher wurden Aufsichtsräte stark über persönliche Kontakte besetzt.

Der Vorsitzende schart seine Freunde um sich.So kann man das auch sagen. Stimmt schon, in einen Aufsichtsrat zu gehen, war oft eine Art Freundschaftsdienst. Das ist nicht gut für das Gremium und auch nicht für die Personen, denn die haften ja. In einer Umbruchphase wie derzeit ist es wichtig, Aufsichtsräte zu objektivieren und zu professionalisieren. Der Aufsichtsratsvorsitzende hat im Gegensatz zum Vorstand keine interne Struktur, um nach Leuten zu suchen. Der Vorstand hat die Personalabteilung.

Aber g’standene Vorstände werden sich kaum von den oft jungen Mitarbeitern von Headhuntern interviewen lassen.

Da braucht es natürlich Augenhöhe. Man muss die Aufsichtsräte kennen, da tun sich viele Personalberater schwer. Erfahrung und Alter spielen sicher eine Rolle, um ernst genommen zu werden.

Werden Aufsichtsräte hierzulande zu niedrig entlohnt?

Aufsichtsräte werden in Österreich im internationalen Vergleich extrem schlecht bezahlt. Jemand, der nur einen Anerkennungsbetrag bekommt, wird sich oft auch nicht besonders engagieren. Es wird sich aber in Zukunft kein Aufsichtsrat mehr leisten können, schlecht vorbereitet zu sein. Schließlich haftet er bei Fehlentscheidungen. Mit vier, fünf Sitzungen im Jahr wird’s nicht mehr abgehen. Ein Aufsichtsrat muss sich zwei, drei Tage lang vorbereiten, um die richtigen Fragen zu stellen, muss nacharbeiten und dann gibt es auch noch die Hauptversammlung. Das ist ein ganz schön anspruchsvoller Teilzeit-Job.

Woher sollen Spitzenmanager die Zeit dafür nehmen?

Ein bis maximal zwei Aufsichtsratsmandate gehen sich aus, mehr nicht. Ein Vorstand hat zwar einen Apparat, der ihm bei der Vorbereitung hilft. Aber vier Mandate, wie es der Corporate Governance Kodex erlaubt, halte ich für zu viel.

Wie hoch wäre die angemessene Bezahlung für einen Aufsichtsrat eines ATX-Unternehmens?

Ein Vorstand müsste 10 bis 15 Prozent seiner Tätigkeit für ein Aufsichtsratsmandat aufwenden, daher sollte er auch 10 bis 15 Prozent eines Vorstandsgehalts bekommen.

Was halten Sie von der Frauenquote für Aufsichtsräte?

Ich glaube, dass das kommen wird und daher erübrigt es sich, ob ich das für richtig halte oder nicht. Es wird eine anspruchsvolle Aufgabe, in halbwegs überschaubarer Zeit die Top-Frauen zu finden und in den Aufsichtsräten zu positionieren. Denn mit den steigenden Anforderungen wird auch die Zahl der Mandate pro Frau sinken.

Kommen jetzt auch Sie mit dem Argument, es gebe zu wenig qualifizierte Frauen?

Nein, aber eine Quote von 40 Prozent ist schon sehr hoch. Wäre auch bei Männern schwierig, 40 Prozent der Aufsichtsräte auszutauschen. Wir haben sehr wohl genügend Frauen, die kompetent sind. Das ist nicht das Thema, sondern es braucht eine gewisse Erfahrung und die braucht Zeit.

Zu den Managergagen: Was ist ein Spitzenmanager tatsächlich wert?

Der Arbeitsmarkt ist ein Markt wie jeder andere Markt auch. Der Markt für Topmanager ist international und hat eigene Mechanismen und Preise. Natürlich passiert es gelegentlich, dass Aufsichtsräte irrational hohe Managergagen genehmigen, die nicht marktgerecht sind.

Die Schweizer stimmen am 24. November über eine Deckelung ab, das höchste von einem Unternehmen bezahlte Gehalt darf nicht höher sein als das Zwölffache des tiefsten bezahlten Lohns. Was halten Sie von gesetzlichen Beschränkungen?

Absolut entbehrlich. Der Markt reguliert Managergehälter viel besser als gesetzliche Vorschriften. Wenn sich ein Aufsichtsrat durch irrational hohe Vorstandshonorierung angreifbar macht, wird ihn die Hauptversammlung schon zur Räson bringen. Aktionäre können auch das ganze Unternehmen abwählen, indem sie ihre Aktien verkaufen.

Könnte man als Daumenregel sagen, ein Top-Manager soll zum Beispiel maximal das 50-Fache eines durchschnittlichen Mitarbeiter-Lohns verdienen?

Nein. Es geht doch darum, wie komplex und schwierig die Anforderungen an Manager sind. Bei einem Sanierungsunternehmen etwa ist die Herausforderung größer als bei einem strukturell gut aufgestellten Unternehmen.

Der 51-jährige Jurist begann 1985 seine Karriere in der Austrian Airlines in der Abteilung für internationale Beziehungen. Von 1996 bis 2000 hatte er in Brüssel eine leitende Funktion bei der Association of European Airlines. 2008 bis Mitte 2012 war er im Vorstand der AUA. Nach seinem Abgang beteiligte er sich beim Personalberater Neumann & Partners mit 120 Mitarbeitern und 22 Büros in 15 Ländern. Anfang Juni wird Malanik, Vater eines Sohnes, auch in die Geschäftsführung gehen.