Spiegel-Autorinnen zu Remote-Work: "Gibt mehr Freiheiten, als wir denken"

Trotzdem schreiben Sie, dass mit den neuen Freiheiten auch viele Herausforderungen einhergehen.
Töpper: Ganz wichtig sind Absprachen – sogar über Wissen, das vermeintlich alle teilen. Wir haben mit einem Ehepaar gesprochen, das ihre Digitalfirma von einem Segelboot aus führt und bei der die Mitarbeiter niemals zusammen kommen. Sie haben klar festgelegt, welche Kommunikationsform die richtige ist. Wann eine Chatnachricht oder eine E-Mail geschrieben wird, wann man zum Telefon greift und bis wann eine Antwort zu erwarten ist.

Hoffmann: Das lässt sich auch in jedem Team ausprobieren. Man muss nur die Frage in die Runde werfen: Wenn ich eine E-Mail schreibe, bis wann ist diese rechtzeitig beantwortet? Da kommen sehr verschiedene Antworten – von zwei Tagen bis innerhalb der nächsten Stunde.

Und der fehlende zwischenmenschliche Kontakt?
Hoffmann: Der ist für viele die größte Herausforderung, wenn man remote arbeitet. Kennt man die Kollegen schon, kann das trotzdem gut gehen. Fängt man neu in der Firma an, ist es hilfreich, sich in regelmäßigen Abständen persönlich zu treffen. Man ist sehr viel stärker in der Selbstverantwortung, sich um andere zu kümmern, aber das ist nicht nur ein Führungs- sondern ein kollegiales Thema.

Fördert es die gesellschaftliche Neiddebatte, wenn die einen remote arbeiten dürfen, die anderen nicht?
Hoffmann: Es gibt grundsätzlich eine bedenkliche gesellschaftliche Entwicklung zwischen zum Teil unterbezahlten Jobs in Dienstleistung und Service und den sogenannten digitalen Nomaden oder Geistesarbeitern, die bessere Arbeitsbedingungen haben. Aber man löst die Probleme der einen nicht, indem man anderen das Leben schwer macht. Dem Busfahrer geht es nicht besser, nur weil sich jemand anderer ins Büro quält.

Auch Führung wird schwierig, wenn das Team verstreut ist. Vor allem, weil es zu wenig Vertrauen in die Produktivität der Mitarbeiter gibt.
Hoffmann: Dazu gibt es eine ganz interessante neue Untersuchung. Führungskräfte erkennen bei sich selbst sehr wohl, zu Hause oder an anderen Orten produktiv zu sein. Ihren Mitarbeitern glauben sie das jedoch nicht, da zeigt sich ein Gefälle. Aber warum muss man Chef sein, um sich das Vertrauen zu verdienen, seine Arbeit zu erledigen? Leute arbeiten dann gut, wenn sie gute Arbeitsbedingungen haben. Was gute Bedingungen sind, dafür ist derjenige Experte, der die Arbeit leistet.

Frau Töpper, Sie haben den Selbsttest gemacht und sind mit der Familie von Hamburg ins ländliche Nordhessen gezogen, inklusive Selbstversorgergarten und Co-Working-Space im Dorfzentrum. Klingt idyllisch, war es das auch?
Töpper: Ich habe es als sehr bereichernd empfunden, auch die Erfahrung, mit Menschen das Büro zu teilen, die ganz andere Jobs haben. Die Gespräche an der Kaffeemaschine hat man dort auch, aber eben über ganz andere Themen. Man bekommt einen neuen Input und es ergeben sich Synergien, an die man nicht denken würde.

Geblieben sind Sie trotzdem nicht. Sie schreiben, dass der Weg zum Kindergarten 40 Minuten dauerte, der Upload einer Datei genauso lange.
Töpper: Natürlich gibt es auch Realitäten, mit denen man plötzlich konfrontiert ist. Dass der Bus nur einmal die Stunde fährt, der nächste Flughafen fast drei Stunden entfernt ist. Das sind Sachen, die letztlich dazu beigetragen haben, nicht zu bleiben.

Sie waren nicht alleine beim Austausch-Experiment. Acht aus zwanzig Teilnehmern haben sich am Ende für das Landleben entschieden.
Töpper: Alle, die geblieben sind, haben sich auch beruflich verändert. Sie arbeiten jetzt auf dem Bio-Bauernhof, haben ein Kaffee übernommen oder Posten bei der Stadt oder im Naturpark angeboten bekommen. Die klassischen digitalen Nomaden sind mit ihrem ursprünglichen Job wieder weiter gezogen.