Wirtschaft | Karriere
14.10.2017

Schöffel: Aufbau über Generationen

Hubert Schöffel machte die Outdoor-Marke „Schöffel“ groß. Sein Sohn Peter führt sie seit 30 Jahren. Ein Generationen-Gespräch in der Firmenzentrale in Schwabmünchen.

„Zurücklehnen ist Rückschritt.“

KURIER: Wir sind hier unweit des Schnerzhofer Weihers, den Ihr Vater gekauft hat. Wann waren Sie da das letzte Mal fischen?

Peter Schöffel: Die Fischerei ist meine große Leidenschaft. Aber mehr die Fliegenfischerei, im Gebirgsfluss. Das ist mein Ich-bin-raus-Moment.

Beim Fischen kennen Sie sich besser aus, als Ihr Vater. Wie ist das im Familien-Business?

Da ist keiner von uns beiden besser. Da gibt es einfach verschiedene Generationen. Meine Eltern haben vor 30 Jahren einen großartigen Generationen-Wechsel gemacht. Mein Vater war leidenschaftlicher Pionier, niemand hat ihm zugetraut, dass er loslassen kann. Doch das hat er getan.

Wie war die Übergabe?

Er hat mich machen lassen, auch Fehler machen lassen. Ich kenne so viele Unternehmen, wo das nicht funktioniert. Ich behaupte: An der Übergabe scheitern mehr mittelständische Unternehmen als an der Finanzierung.

War für Sie immer klar, dass Sie Nachfolger werden?

Ja. Ich habe eine Schwester, die wollte aber nicht ins Unternehmen. War auch okay für meine Eltern. Der gleiche Deal gilt für meine Kinder: Es gibt ein Angebot, eine riesen Chance. Aber wir wollen sie nicht dazu verpflichten, weil der Job mehr ist, als acht Stunden am Tag zu arbeiten. Wenn man dazu nicht geboren ist, wäre es eine Bürde.

Sie planen schon die Übergabe an die achte Generation?

Meine Tochter macht ein duales Studium, ist bei uns im HR-Bereich, mein Sohn hat jetzt zum Studieren begonnen. Beide sind am Unternehmen interessiert. Wir haben aber innerhalb der Familie herausgearbeitet, dass der Nachfolger mein Sohn wird. Das war ein wichtiger Prozess, weil wenn der Ihnen entgleitet, haben Sie Streit in der Familie. Und das wäre ein hoher Preis.

Wann beginnt man an die Übergabe zu denken?

Die Erbschaftssteuer-Reform in Deutschland vergangenes Jahr hat uns geholfen, klar zu denken und den Prozess früher anzustoßen.

Laut Ihren Statuten darf nur ein Familienmitglied Schöffel weiterführen. Was wäre, wenn keines Ihrer Kinder das wollte?

Gute Frage. Ich würde mich nicht aus dem Fenster stürzen. Das Familienunternehmen wäre dann ein Auslaufmodell und man würde sich damit beschäftigen müssen, zu verkaufen. Aber das ist ja nicht die Idee.

Diese Idee haben aber andere: Sie kriegen laufend Übernahme-Angebote.

Am Anfang hat es mich persönlich betroffen. Es war, wie wenn jemand sagen würde: Ich will deine Frau heiraten. Irgendwann haben wir ein Standard-Absage-Schreiben verfasst, das zwölf Mal im Jahr rausgeht. Das ist meine unternehmerische Freiheit.

Sie sind in Schöffel hineingeboren und haben die Firma übernommen. Gab es je einen Plan B für Sie?

Ich habe mir nie darüber Gedanken gemacht. Es war fast kraft Geburt. Ich hab’s nie bereut.

Chef in siebenter Generation zu sein: Ist das Druck oder Freude?

Kein Druck. Weil ich überzeugt bin, dass wir gut aufgestellt sind. Ich habe ja noch ein paar Jahre, auf die ich mich sehr freue. Was mein Sohn Jakob einmal damit macht, steht in den Sternen.

Wie sehr muss man als Chef eines etablierten Unternehmens noch neu ausrichten?

Ständig, täglich. Ein Tag Zurücklehnen ist Rückschritt. Aus einer Stärke heraus zu dürfen ist besser, als aus einer Not heraus zu müssen.

Sie sind kein Freund von kurzfristigen Entscheidungen, haben Sie einmal gesagt.

Mein Kompass ist: Entscheide so, dass deine Kinder in zehn Jahren ein wertvolleres Unternehmen haben, als es heute ist. Das hilft in Zeiten, die schwieriger sind.

Wie sehr spricht Ihr Vater im Business noch mit?

Ich habe einen Beirat, in dem er sitzt. Wir treffen uns vier Mal im Jahr. Ich schätze seinen gesunden Menschenverstand. Er kennt die Branche, die Werte, hat aber die nötigen Distanz. Wenn es um unternehmerische Grundsatzentscheidungen geht, muss ich sagen: Chapeau.

Mit 87 Jahren immer noch eine Inspiration.

Teilweise auch Provokateur. Er war ein zentraler Treiber des TV-Investments, das wir vor fünf Jahren getätigt haben.

Sind Sie sich auch mal uneinig?

Klar. Waren wir uns immer oft. Das will ich aber. Sportlicher Streit ist mir wichtig.

Er hat hier immer noch ein Chef-Büro. Wollen Sie auch so lange bleiben?

Mein Vater ist seit knapp 30 Jahren de facto im Ruhestand. Er kommt hin und wieder vorbei, spricht mit den Menschen. Dieses Unternehmen ist für meinen Vater Heimat. Die Mitarbeiter, die Marke – das ist Teil von ihm. Und das ist die perfekte aller Welten. Wenn ich mir etwas wünschen dürfte, wäre es, dass ich erstmal alt und gesund werde. Wenn mir das gelingt, ich die Größe habe loszulassen und es noch als meine Heimat sehe ...

Was können Sie von ihm lernen?

Sehr viel. Den optimistischen Grundton, die Beharrlichkeit. Und: Sei ein ganz normaler Mensch und habe kritische Menschen um dich. Denn nur, weil ich Peter Schöffel heiße, habe ich nicht immer recht.

„Firma ist wichtiger als Familie.“

KURIER: Wir sind hier nahe Ihres Weihers. Gehen Sie mit Ihrem Sohn manchmal fischen?
Hubert Schöffel:
Meine Motivation, den Weiher zu kaufen, war es, ein Stück Heimat zu erhalten. Bei Fisch kenne ich mich nämlich gar nicht aus, das macht alles der Peter. Er und mein Enkel sind gerne am Wasser, ich bin kein Fischer. Ich bin ein Kultur-Mensch. Ich gehe 240 Mal im Jahr in die Oper, ins Ballett, in die Kammermusik, zu Schauspiel- und Solisten-Abenden. Das mache ich seit meinen Jugendjahren. Auch, wenn ich damals nicht so viel Zeit dafür hatte, wie heute.

Wir sitzen hier in der Schöffel-Firmenzentrale. Wie sehr sind Sie im Familien-Business noch verhaftet?
Überhaupt nicht. Ich entscheide nicht mehr. Ich gebe meinen Rat, wenn er gefragt ist.

Wird er oft gefragt?
Ich bin im Beirat und ich glaube, bei manchen Fragen ist mein Rat noch nützlich. Ich verstehe wirklich noch was von Ware, bei der Kollektion kann mir keiner was vormachen. Wenn ich auf Reisen bin, gehe ich in jedes Sportgeschäft, kontrolliere das Sortiment, rede mit den Verkäufern.

Die Marke Schöffel gibt es seit 1804. 1967, als Ihre Firma in Kurzarbeit lief, haben Sie sie umgekrempelt: Sie haben beschlossen, sie auf Outdoor auszurichten – das war die Rettung.
Damals war die Welt eine andere. Viel einfacher in vielerlei Hinsicht. Aber auch riskanter.

Warum?
Mit den technischen Hilfsmitteln steht man heute auf viel sichererem Boden. Sie müssen sich vorstellen: Wir haben damals mit Strichlisten gearbeitet.

Das kann ich mir fast nicht vorstellen.
Es gab ja noch keine EDV. Wie wollen Sie eingehende Aufträge bearbeiten, wenn Sie keine Strichlisten machen? Wenn wir am Sonntag aus der Kirche gekommen sind, war das bis zum Mittagessen unsere Beschäftigung.

Seit dem hat sich das Tempo bei Schöffel vervielfacht.
1967 war das eine echte Flucht nach vorne. Ich war mir aber sicher, dass die Idee erfolgsträchtig ist. Ich habe genau beobachtet: In den 50er-Jahren waren Freizeit und Erholung Fremdwörter. Die Leute mussten das Land aufbauen, von Montagmorgen um sieben bis Samstags um acht arbeiten. Da war von Freizeit oder Urlaub keine Rede. Wir haben die 46-Stunden-Woche gehabt und ich hab fantasiert, es könnte vielleicht einmal die 42- oder sogar 40-Stunden-Woche geben. Und aus den zwei Wochen Urlaub könnten vielleicht einmal drei werden. Plötzlich ging die Arbeitszeit zurück, die Urlaube dehnten sich aus, der Wohlstand ist gewachsen und die Menschen wollten raus. Wir hatten die Alpen vor der Tür und immer schneereiche Winter. Und ich habe mir gedacht: das könnte eigentlich das Zukunftsgeschäft sein.

Eine Pionier-Leistung. Was hat Sie angetrieben?
Ich hab in meinem Leben so viel Glück gehabt, dass ich manchmal mit meinem Herrgott in Zwiespalt gerate, weil es so einseitig ist. Ich bin ein analytischer Mensch. Ich konnte immer in Ruhe die Situation ableuchten und eine Prognose wagen. Mir war also klar: Hier ist ein aufstrebender Markt, einer, in dem ich Alleinstellung habe. Ich bin lieber in einem kleinen Markt der Größte als in einem großen Markt ein kleiner Wicht.

Sie haben Schöffel vor 30 Jahren an Ihren Sohn übergeben. Mit wie viel Herzschmerz?
Das war völlig problemlos. Ich hab an meinem 50. Geburtstag ins Tagebuch geschrieben: Wenn der Peter funktioniert, übergebe ich ihm an meinem 60. Geburtstag die Firma. Das ist geschehen.

Sie sind aber immer noch Teil des Familienbusiness – wir sitzen hier in Ihrem großen Chef-Büro.
Das habe ich mir als Privileg behalten.

Echter Ruhestand kam für Sie nie infrage?
Ich bin im Ruhestand. Ich bin Herr meiner Zeit, das ist der entscheidende Satz. Ich habe einen vollen Terminkalender aber alle Termine sind freiwillig. Ich wünsche jedem, dass er sagen kann, er ist Herr seiner Zeit. Sie müssen sich vorstellen: Ich habe mit 60 noch fünf Jahre unter dem Peter gearbeitet. Peter war mein Chef, ich habe die Abteilung Finanzen und Produktion geleitet.

Hat das funktioniert?
Vorher war der Peter fünf Jahre unter mir, dann haben wir es umgedreht. Der Anfang war es schwer. Aber Peter wurde dann zu einem sehr guten Nachfolger, ich bin richtig glücklich mit ihm. Was ich nicht vergessen darf: Dass ich noch in die Firma kommen kann, willkommen bin und dort als Patriarch anerkannt werde – das ist schön.

Was konnten Sie von Ihrem Sohn lernen?
Peter setzt Entscheidungen viel radikaler um. Da habe ich mir viel schwerer getan als er. Was uns natürlich alle eint: Nicht die Firma ist für die Schöffels da, sondern die Schöffels sind für die Firma da. Ich hätte nicht gezögert, die Firma einem Fremden anzuvertrauen, wenn es mit dem Peter nichts geworden wäre. Das Prinzip des Familienbetriebes darf man nicht übertreiben. Die Firma ist wichtiger als die Familie.

Die Firma ist wichtiger als die Familie?
Natürlich. Da sind 200 Mitarbeiter. Tradition ist schon auch Verpflichtung. Mein Enkel, der Jakob: Wenn es überhaupt eine Eignung für diesen Posten gibt, dann hat er sie. Er ist ein hochintelligenter Analytiker, ich bin ganz sicher, dass er für die Firma eine ganz große Bereicherung wird. Das ist ein Stück Glück meines Alters