© Dimo Dimov

Interview
03/07/2014

"Netzwerke sind in der Krise"

Laut Harald Katzmair kapseln sich Netzwerke ab, die Erneuerung fehlt, die Jungen spielen schlecht

von Sandra Baierl

KURIER: Herr Katzmair, warum sind Netzwerke in der Krise?

Harald Katzmair: Jede Beziehung kommt irgendwann in die Krise. Weil sich Dinge strukturieren, routinisieren und damit unbeweglich werden.

Das gilt auch für die uralten, eingeschworenen Netzwerke?

Absolut. Wir erleben eine Krise der etablierten Netzwerke, weil sich die Zyklen extrem beschleunigen. Die Menschen müssen deshalb stark fokussieren, haben einen Tunnelblick – das zerstört ihre Beziehungsfähigkeit. Es fehlen Muße, Zeit und Hingabe. Netzwerke sind langsam, müssen langfristig aufgebaut werden. Es gibt einen Wandel in der Kultur: von Beziehungs-Beziehungen zu reinen Deal-Beziehungen.

Wer darf mitspielen in den elitären Netzwerk-Zirkeln?

Das ist wie bei einer Pokerrunde: Es geht immer darum, wie viel Spielgeld man hat. Das Spielgeld sind die Beziehungen in Wirtschaft, Politik, Staat und Zivilgesellschaft – das sind die Währungen. Man darf aber erst dann mitspielen, wenn man diese Währungen konvertieren kann, wenn man in mehreren Feldern agiert. Nur Wissenschafter sein, nur Politiker sein, nur Manager sein, ist zu schwach, weil es keine Verschubmasse in andere Kreise gibt. Wer Macht haben will muss hybrid sein und in verschiedenen Kreisen verschiedene Hüte aufsetzen können. Dadurch wird man unrein, illoyal, wendet sich dem eigenen Netzwerk ab und einem anderen zu.

Wo bleiben die Frauen in der ganzen Sache?

Sie sind zu sauber und oft in nur einer Domäne stark – sie haben damit nicht die Fähigkeit, Kapital zu konvertieren.

Welche Netzwerk-Kultur attestieren Sie Österreich insgesamt?

Früher eine sehr weise. Weil sie eben stark auf diese Hybridisierung abzielte. Man kann das ganze Gemauschel ja auch anders lesen: Im Gemauschel liegt dann Weisheit, wenn auch die Peripherie an Bord geholt und Neues zugelassen wird. Nur leider passiert das zur Zeit nicht. Die Netzwerke kapseln sich ab und mauscheln, das macht sie böse. Dann ist die Freunderlwirtschaft ein Nullsummenspiel, eine zu verurteilende Seilschaft. Wenn Freunderlwirtschaft aber etwas schafft, das nur gemeinsam zu Stande kommt, wenn es Werte erzeugt, die man allein nicht schaffen kann, dann ist sie gut.

Die Alten waren Meister in diesem Spiel um Macht und Positionen. Ja, weil es ein Wirtschaftswachstum gab. Und weil es Positionen gab, auf die man Leute setzen konnte. Man kann der Freunderlwirtschaft in ihrer Hochzeit nicht vorwerfen, sie hätte nicht etwas geschaffen. Heute sehen wir aber eine Wachstumsschwäche: Die Posten sind besetzt, es können keine neuen Leute dazukommen.

Wie sehr ist der Erfolg von Managern in hoher Ebene vom Netzwerk bzw. vom Können abhängig?

70 Prozent entscheidet das Netzwerk, 30 Prozent das Können. In den Chefetagen sitzen sozial sehr smarte Menschen. Sie haben Ressourcen und können Leute bezahlen, die für sie die Arbeit machen. Sie kaufen sich Experten. Die fachlich Besten landen nicht ganz oben. Es gibt das Wissen und es gibt die Macht – das ist ein großer Unterschied.

Wie loyal sind Netzwerke?

In dem Moment, wo man keinen Vorteil mehr bringen kann, wird man fallen gelassen. Man ist nur so lange Teil des Netzwerkes, so lange man geben und das Schuldverhältnis erneuern kann. Es sei denn, die Soziologie des Geheimnisses regiert. Geheimnisse verbinden ewig.

Wie haben die Compliance-Gesetze das Netzwerken verändert?

Netzwerke erneuern sich in den Überlappungen zu anderen Netzwerken. Wenn man sie trennt, bleiben die Netzwerker in ihren Kreisen unter sich. Sie sind dann glatte Manager, die Output maximieren – aber die Innovations- und Entwicklungsfähigkeit fehlt. "Wir bleiben unter uns" – das ist vielleicht technokratisch, fachlich, sachlich korrekt, aber es fehlt die soziale Fähigkeit, Vielfalt und Ambiguität zu leben. Die Machtmenschen von früher hatten eine fast priesterliche Fähigkeit, das Dorf zusammenzuhalten.

Wie werden Posten heute vergeben?

Es gibt den Versuch, alles zu objektivieren. Das führt tendenziell dazu, dass man Leute hat, die nicht unbedingt sozial kompetent sind.

Gibt es diese Objektivierung denn wirklich?

Nur scheinbar. Durch Compliance ist ein unglaubliches Business entstanden, das diese Versachlichung vorgaukelt. Dahinter stehen aber immer noch machtpolitische Interessen. Der Job von Consultants ist ja nicht, ein Unternehmen super zu beraten, sondern die Interessen des Eigentümers im Namen der Sachlichkeit zu exekutieren.

Die absolute Sachlichkeit ist also eine Illusion.

Ja, weil es ja immer noch Interessen gibt. In Netzwerken werden ökonomische Werte und Identitäten produziert. Vertrauen macht Transaktionen billiger. Die versuchte Versachlichung führt zum Vertrauensverlust, man nimmt das Menschliche aus den Beziehungen. Aber Beziehungen sind ja keine Märkte.

Wie gut netzwerken die Jungen?

Ich sehe das düster. Die Jungen surfen flott herum, haben aber keine Handlungs- und Strategiefähigkeit. Dazu müssten sie als Gruppe fähig sein, ihre Kräfte und Potenziale zum entscheidenden Zeitpunkt zu synchronisieren. Es hilft nix, wenn man lose verbunden ist und nicht gemeinsam handeln kann. Die Altherrenrunden hatten dafür ein extrem gutes Gespür – beim Posten besetzen, Finanzen aneignen, Strukturen schaffen. Die Jungen sind in ihrer Netzwerkkultur zu egoistisch, zu wenig handlungsstark.

Was heißt das für die Zukunft?

Man muss das vom Ausnahmezustand her denken. Da stellt sich die Frage, welche Gruppe die Fähigkeit hat, wirklich schlagkräftig zu agieren. Bei den Jungen herrscht hier eine Naivität: Der Schwarm ist nicht handlungsfähig, weil er nicht verhandlungsfähig ist. Er kann gegen etwas sein, deshalb gibt es Shitstorms, er kann mobilisieren, vielleicht sogar destabilisieren. Aber es fehlt an der Weisheit, was Macht wirklich ist: nämlich zu gestalten, zu agieren. Ich glaube aber, es wird immer Gruppen geben, die diese alten Machtmechanismen beherrschen. Die Frage ist, welche Gruppen das sein werden. Die Avatare, die im digitalen Staub das Facebook-Tamagotchi füttern, sind es sicher nicht.

Der Netzwerk-Analyst

Mit seiner Forschungsgesellschaft FAS Research analysiert Harald Katzmair seit 1997 Netzwerke und ihre Player. Die Recherchen reichen von den mächtigsten Menschen Österreichs bis zur Analyse von Branchen und ihrer agierenden Personen. Büros unterhält der Gründer und CEO in Wien, Deutschland und den USA. Katzmair studierte Soziologie und Philosophie an der Uni Wien, dort und an der WU-Wien war er auch wissenschaftlicher Assistent.

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