Hannes Ametsreiter: "Performance ist alles"

Hannes Ametsreiter, früherer Chef der Telekom Austria, ist seit 18 Monaten CEO von Vodafone Deutschland. Die Ländergesellschaft stellt innerhalb des britischen Konzerns mehr als ein Fünftel des Gesamtumsatzes. Die Deutschland-Zentrale in Düsseldorf wirkt wie ein eigener Stadtteil: hoher Glasturm, umliegende niedrige Glaskomplexe, offene Büroeinheiten mit Desksharing, Kantinen-Restaurants, Kaffeebar, Fitnesscenter, Friseur, Kindergarten. Das Gespräch mit Hannes Ametsreiter findet im 17. Stock des Büroturms statt. Nicht in seinem Büro, weil er hat keines. Ametsreiter ist locker. Er hat es geschafft, die schrumpfende Landesgesellschaft wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

KURIER: Herr Ametsreiter, was ist ein Killepitsch?
Hannes Ametsreiter: Das wurde mir hier schon sehr früh erklärt: ein Kräuterschnaps aus Düsseldorf. Ich habe ihn mittlerweile einmal getrunken – und nicht vor, ihn wieder zu trinken.

Test bestanden. Ich sehe, Sie sind gut angekommen in Düsseldorf, in Deutschland.
Sehr gut. Und ich muss gleich dazusagen: die Familie ist auch sehr gut angekommen. Das ist für mich ein wichtiger Aspekt.Wir wohnen jetzt in München.

Sie sind viel mehr unterwegs als früher?
Ich habe jede Woche zwischen zwei und vier Flüge, das ist viel. Ich fliege montags von München nach Düsseldorf, bin hier bis Donnerstag. Dazwischen oft in London, Berlin oder Hamburg. Freitags bin ich im Office in München.

Wenn Sie vergleichen: die Telekom Austria als ehemaliger Staatsbetrieb, salopp gesagt, versus Vodafone als internationaler Konzern. Wo liegen die Unterschiede?
Die Vodafone-Gruppe ist ein Konzern mit 110.000 Mitarbeitern und 450 Millionen Kunden – einer der weltweit größten Telekommunikationskonzerne. Das ist eine andere Größe. Und damit verbunden die Internationalität. Wir haben Firmen von Neuseeland bis Indien, von der Türkei bis Ghana bis UK.

Das beeinflusst Ihre Tätigkeit hier?
Ja, es ist meine Horizonterweiterung. Bei der Telekom Austria hatten wir einen klaren Fokus auf Österreich und Osteuropa. Hier diskutieren wir Situationen in anderen Ländern, das macht mir Spaß.

Deutschland ist für Vodafone ein wichtiger Markt.
Wir stellen etwas mehr als ein Fünftel des Gesamtumsatzes, daher ist das viel Verantwortung. Und viel Aufmerksamkeit, die man auf sich zieht, vom Kapitalmarkt und innerhalb der Gruppe.

Vodafone ist ein britscher Konzern mit vielen Investoren, aber keinem dominierenden. Das ist anders als bei der Telekom Austria. Ist es besser?
Ich finde es gut, weil es ganz klar nur um die Performance geht. Es ist keine Politik im Spiel.

Früher hat der Finanzminister angerufen, heute der Konzern-CEO. Geht Ihnen die Politik ab?
Das macht natürlich einen Unterschied. Ich mag das lieber und fühle mich jetzt sehr wohl.

Ist der Brexit ein Thema im britischen Konzern?
Klar ist das Thema. Wir müssen abwarten, was das genau für uns bedeutet. Wir haben unsere Bilanzierung weltweit von Pfund auf Euro umgestellt.

Sie sind angetreten, da waren die Zahlen von Vodafone Deutschland nicht gut. Heute schaut es besser aus. An welchen Schrauben mussten Sie drehen, um den Turnaround zu schaffen?
Als ich hierher kam, war die Situation schwierig. Der Umsatz ist seit Jahren geschrumpft. Mein Ziel war klar: wieder Wachstum zu erzeugen. Das schafft man nur mit einer klaren, starken Vision. Ich habe meine Vision bereits nach drei Wochen in meinem Team ausgerufen und gesagt: Wir sind die Gigabit-Company. Wir haben dafür gesorgt, dass wir massives Momentum haben und Wachstum mit neuen Ideen, Produkten und Innovationen erzeugen.

Wie erzeugt man so ein Momentum?
Ich beginne immer mit Zuhören, will die Situation verstehen. Es ist klar, dass wir in Deutschland Macher sind. Gestalten wollen. Wir spielen mit, indem wir uns mit anderen Firmen vernetzen, etwa mit BMW, Audi, VW und Mercedes. Daraus entstehen viele Produkte. Wir arbeiten etwa an einem Auto, das um die Ecke sehen kann.

Ist dieses Mitspielen anders als früher?
Man ist ein anderer Ansprechpartner als weltweiter Konzern. Da ist man für viele Industriekonzerne interessant. Hinzu kommt das Autoland Deutschland, ein sehr spezifisches Thema.

Waren Sie bei der Telekom mehr der Verteidiger, sind hier mehr der Angreifer?
Ich sehe mich nie als Verteidiger.

Haben Sie sich als Chef verändert?
Jedes Unternehmen hat natürlich eine eigene Kultur. Darauf muss man sich einstellen. Was hier wirklich anders ist: Wir haben keine Präsenzkultur, man muss nicht im Office anwesend sein. Man ist mobil und flexibel. Ich habe hier auch kein fixes Büro. Das ist gewöhnungsbedürftig.

Geht das nicht Zulasten der Teamarbeit?
Nein. Die Leute arbeiten etwa einen Tag pro Woche von Zuhause. Viel mehr machen die meisten nicht. Ich glaube das ist gut so, weil man damit das Zusammengehörigkeitsgefühl hat. Aber allein die Freiheit zu haben, es machen zu können, ist das Schönste. Trotz aller Freiheit ist aber klar, dass wir eine Performance-Kultur haben. Typisch für eine britische PLC: es zählt knallhart das Ergebnis.

Den Druck spüren Sie auch.
Klar. Und das ist gut. Es gibt ambitionierte Ziele, es geht zur Sache.Ist Ihr Gestaltungsraum größer oder kleiner als früher?
Das ist schwer zu beantworten. War mir hier gefällt ist, dass wir in Deutschland als Partner für andere Industriegiganten gesehen werden. Dadurch kann man gemeinsam viel vorantreiben.

Aufbruchstimmung in Deutschland?
Deutschland ist ein für Europa sehr gestaltendes Land. Man spürt das gute Wachstum, die positive Konjunkturentwicklung, den Zukunftsoptimismus, Investitionen, die stattfinden. Hier ist man bereit, sich in Neues hineinzubewegen.

Apropos Neues: Was haben Sie als Manager in 18 Monaten gelernt – und was haben Sie den Deutschen beigebracht?
Einige neue Worte habe ich mitgebracht, wie Jänner oder heuer. Ich kann mein jahrzehntelanges Wissen im Bereich Kabel, DSL und Mobilfunk einbringen. Habe einen guten Pragmatismus. Und sonst bin ich wissbegierig, will verstehen, wie es hier läuft.

Sind die Deutschen harte Arbeiter?
Ja. Eindeutig ja.

Gab es etwas, woran Sie sich als Manager gewöhnen mussten?
Bei Präsentationen irritiert mich, dass man hier derartig aufmerksam zuhört, dass es keinerlei Regung gibt. In Österreich ist mehr Bewegung da, mehr Emotion, vielleicht auch weniger Zuhören. Hier ist man konzentriert und diszipliniert.

Gibt es etwas, woran Sie sich nicht gewöhnen können?
Ich kann mich an alles gewöhnen. Zudem findet ja immer eine gegenseitige Anpassung statt.

Es gibt immer wieder Österreicher, die es schaffen, in Deutschland in eine Spitzenposition zu kommen. Wieso? Und gibt es so was wie einen Österreicher-Bonus?
Bei einem Konzern gibt es keinen Länderbonus. Da zählt nur die Frage: Passt das Profil des Managers zur Aufgabe, die zu erledigen ist? Hier in Deutschland mag man Österreich, das ist durchaus angenehm.

Es gibt typisch österreichische Mechanismen in der Wirtschaft. Etwa, dass es leichter ist, wenn man jemanden kennt. Ist das in Deutschland ähnlich?
Es ist ganz anders. Das wirtschaftliche und politische Leben zentriert sich in Österreich auf Wien. Hier sind die Zentren verteilt. München, Frankfurt, Düsseldorf, Köln, Hamburg und Berlin. Es ist dislozierter, sachlicher. Man hat nicht so schnell alle verfügbar, die man braucht. Das macht die Arbeit aufwendiger und anstrengender. Man trifft auch nicht jemanden zufällig auf einem Ball.

Geht Ihnen das gesellschaftliche Leben in Österreich ab?
Ja. Das ist ja auch ein schöner Zug an Österreich. Da hat man gute Kontakte, kennt einander. Das ist etwas liebenswertes, interessantes, das man auch gut nützen kann.

Sie waren 19 Jahre lang bei der Telekom. Haben Sie den Schritt nach Deutschland geplant?
Zum einen wollte ich noch, bevor ich 50 werde, einen Schritt ins Ausland machen. Das habe ich auch in der Familie diskutiert. Und dann hat es auch gerade gepasst – Fügung und Möglichkeit, die sich ergibt.

Sie haben einen Dreijahresvertrag. Wie lange legt man so einen Job an?
Natürlich hat man die Absicht, das eine Zeit lang machen zu wollen. Ob es funktioniert, weiß man vorher nicht. Mein Zugang ist aber: das mache ich jetzt die nächsten Jahre.

Bemerkenswert in Ihrer Karriere ist, dass Sie weder Wirtschaft, noch Technik oder Jus studiert haben, sondern Publizistik und Sportwissenschaft. Davon findet man nicht viele in den Chefetagen.
Ich habe frühzeitig begonnen, mich aus dem Kommunikationsbereich zum Marketing zu entwickeln. Ich war immer in den besten Unternehmen tätig, habe viele Praktika während meiner Studienzeit gemacht, war etwa bei Procter & Gamble. Ab einem gewissen Punkt in der Karriere ist es nicht mehr wichtig, was man studiert hat, sondern was man daraus macht. Ich lasse mich gerne auf Neues ein, habe mir eine Offenheit bewahrt, bei allem, was im Berufsleben auf einen einprasselt. Ich liebe Innovationen.

Wer ist Ihr Verbündeter?
Teams innerhalb von Vodafone, die unglaublich professionell sind. Ich habe außerdem zwei gute Manager aus Österreich mitgenommen.

Wann muss bei Ihnen mit dem Arbeiten Schluss sein und was machen Sie dann?
Wenn man viel reist, ist es immer sehr früh oder sehr spät. Ein Vorteil ist, dass die Familie nicht hier in Düsseldorf ist. Zum Ausgleich gehe ich an den Rhein laufen oder ins Fitnesscenter. Die Balance zu finden ist schwierig. Ich habe immer schon viel gearbeitet, das bereitet mir keinen Stress. Wirklich tough ist der Beginn in einem Unternehmen, weil alles neu ist, man noch niemanden kennt.

Wie weit weg ist Österreich für Sie?
Ich war in den vergangenen eineinhalb Jahren nur zwei oder drei Mal in Wien. Es liegt einfach nicht auf dem Weg. Ich halte es für wichtig, dass man als Manager in Deutschland auch voll hier eintaucht.

Wann kommen Sie wieder nach Hause nach Österreich?
Ich weiß es nicht. Es ist alles offen. Aber in den nächsten Jahren nicht.