Manner-CEO: Die ikonische Schnitte wird sich verändern müssen

Dieter Messner ist seit September neuer CEO bei Manner. Er ist ein klarer, direkter Analytiker und passt damit nur bedingt zum Traditionsunternehmen. Sein Mantra, das er immer wieder ausspricht: kürzen, schneller, flexibler, agiler werden. Der ehemalige McKinsey-Berater über seine konkreten Pläne.

KURIER: Sie waren früher bei McKinsey. Als Unternehmensberater: Sehen Sie bei einem Unternehmen, was andere nicht sehen?

Dieter Messner: Das langjährige Beratersein trainiert eine gewisse Sicht, etwa, wie man analysiert, um festzustellen, was läuft, was nicht. Aber ich war jetzt auch 20 Jahre woanders. Als Berater ist man kein Wunderwuzzi, aber es gibt bei Firmen oft Gemeinsamkeiten. Bei Manner ist eindeutig das Fokusthema im Vordergrund. Das können Sie bei vielen Unternehmen sehen: tendenziell defokussieren sich Unternehmen. Ich bin nicht als Süßwarenexperte gekommen, aber ich erkenne Themen, weil sie frappierend oft zu finden sind.

Sie sind kein Süßwarenexperte. Was dann?

Ich habe 20 Jahre Handel gemacht. Die strategischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, sind nichts Neues. Jetzt geht es darum, im Süßwaren-Kontext dafür Antworten für die nächsten zehn Jahre zu finden.

Sie sind seit acht Monaten CEO. Haben Sie schon Ihre Handschrift hinterlassen können?

Ich glaube ja, aber da steht sehr viel vor uns. Wir wollen als kleines Unternehmen einen Vorteil geltend machen, nämlich klein, flexibel und schnell zu sein. Das sind wir noch nicht ausreichend, aber das brauchen wir, um in dieser wettbewerbsintensiven Branche zu bestehen. Wir haben einen Kulturwandel eingeleitet.

Manche CEOs kommen und verändern die Unternehmensfarbe.

Nein. Mach ich nicht und hab ich nicht vor. Das ist auch nicht das Thema, an dem es happert.

Es ist aber oft das Erste, an dem gedreht wird.

Ja, und das ist fatal. Marketing ist ein Spielball für viele. Aber Marketing hat viel mit Beständigkeit zu tun. Ich werde also weder das Rosa noch den Schriftzug verändern. Wir haben wichtigere Themen.

In der Bilanz gab es Auffälligkeiten. Es geht um zwei Themen: die Rohstoffpreise und die Haselnussfarm in Aserbaidschan. Was ist da los?

Wir hatten angenommen, dass dieses Jahr schon eine große Ernte stattfindet, die wird dieses Jahr aber nicht so groß sein. Die 180.000 Bäume sind einfach noch nicht so weit.

Wieso haben Sie dort gepflanzt und nicht hier, etwa im Weinviertel?

Das ist acht Jahre her. Ich denke, weil damals dort Land günstig war.

Wenn die 180.000 Bäume liefern, wie viel können Sie von Ihrem Bedarf decken?

Im Spitzenausbau 20 Prozent unseres Bedarfs. Das hilft. Der Zukauf von Haselnüssen ist heute immer noch stark von einem Land geprägt: der Türkei. Von dort kommen 70 Prozent der Weltproduktion an Haselnüssen. Und vergangenes Jahr hat sich durch Frost die Ernte halbiert und der Preis verdoppelt. Wir wollen uns unabhängiger machen.

Wie macht das der große Haselnusscreme-Hersteller aus Italien?

Der kauft 30 Prozent der Weltproduktion. Ferrero ist eine Riesenmacht und das Preisgefüge zwischen Türkei und Ferrero ist oftmals ein Indikator für die gesamte Branche. Das ist nicht unbedingt gesund.

Damit zu den Rohstoffpreisen: Was macht da die größten Probleme?

Die Kakaopreise waren historisch bis zum dritten Quartal 2024 immer auf einem Niveau von 2.000 bis 3.000 Euro die Tonne. Das ist Ende 2024 auf 12.000 hochgegangen.

Wie kommen Sie über eine Vervierfachung eines Rohstoffpreises?

Wir haben es teilweise weitergeben müssen, sonst hätten wir ein massives Problem. Ein Teil der Umsatzsteigerung ist auch diese Preissteigerung. Das ist aus Sicht des Konsumenten schwer verständlich, aber ohne dem wäre es bei uns wirklich fatal. Das heißt konkret: einen Großteil der Preissteigerung haben wir weitergegeben, einen Teil haben wir selber geschluckt.

Wie sehr akzeptieren Kunden solche Preissteigerungen?

Wir sind mit der Mannerschnitte in einem Mittelpreissegment, da tut man sich schon schwer. Wir merken auch: Es ist eine gewisse Kauf-Zurückhaltung da.

Sie könnten auch die Packungsgrößen ändern oder die Rezepte.

Qualität mindern ist für uns No-Go. Was wir ändern werden, ist das Thema Zucker. Der Zuckerreduktion können wir uns nicht verschließen und das greifen wir auch an.

Sie sagten kürzlich: Den Deutschen ist die Schnitte zu süß.

Geschmack ist was Gelerntes. Für das Ausland werden wir uns überlegen, wie wir damit umgehen.

Stichwort Investment: Was sind Ihre Pläne?

Unsere Mozartkugelanlage ist das größte Investment, das wir in den letzten Jahren getätigt haben. Da geht es vor allem um eine Kapazitätserweiterung. Unser Fokus liegt aber mehr auf Skaleneffekten, auf Wachstum bei der Schnitte. In Österreich können wir nicht mehr wachsen, weil wir hohe Marktanteile haben. Unser Wachstumsmarkt ist Deutschland.

Aber dort ist es nicht einfach.

Nein, weil Deutschland der schwierigste Lebensmittelmarkt ist. Der Preiskampf tobt und es ist sehr aktionsgetrieben.

Zum Standort Wien. Schaut man sich all die Faktoren an – Rohstoffpreise, Energiekosten, Personalkosten – kann man das halten?

Ich kann nicht für die nächsten hundert Jahre sprechen, aber wir werden es kurzfristig nicht ändern.

Heißt: Mehr Automatisierung, reduzieren der Personalkosten?

Nicht bedingungslos, weil das kann man nur dort tun, wo es auch Mengen im Hintergrund gibt. Wenn man investiert, muss sich das ja irgendwo rechnen. Deshalb werden wir unsere Sortimentskomplexität reduzieren. Wir haben knapp unter 300 Endverbrauchereinheiten. Das ist zu viel. Wir müssen auch nachdenken, wie wir effizient mit unseren fünf Marken umgehen.

Sieht der Betriebswirt einen attraktiven Standort 100 Kilometer östlich von Wien? 

Das würde sich kurzfristig nie rechnen, weil das Investment, um eine komplette Produktion zu verlagern, zu groß ist. Das rechnet sich auch nicht in einigen Jahren. Wir haben nicht vor, das Ding zu verlagern.

Wie können Sie einen Fünfjahresplan machen?

Indem man die Faktoren, die man im Griff haben kann, beeinflusst. Wir brauchen mehr Unabhängigkeit, mehr Absatz, müssen das Sortiment kürzen und schneller, agiler und flexibler werden.

Es gibt auch immer wieder neue Ideen für Regularien, etwa Verpackungsvorgaben, Recyclingregeln, man will Einblicke in die Margen der Lebensmittelindustrie.

Wenn ich es in einem Satz zusammenfasse: Die Behörden und die EU müssen aufpassen, dass sie ihre Industrie nicht zerstören. Es werden zu viele Aufgaben aufgebrummt, wieder aufgeweicht – keiner kennt sich aus. So kann kein Mensch arbeiten.

Welche Vorgabe bereitet Ihnen gerade Kopfzerbrechen?

Die EU hat mit unserer Mannerschnitten-Verpackung ein Problem. Sie ist ein Alupapierverbund mit rotem Faden. Diesen Verbund braucht man, damit der rote Faden funktioniert. Das ist aus heutiger Sicht aber nicht ausreichend recyclingfähig. Wir werden sehen, wie das ausgeht. Ende 2027 wird das ausformuliert, 2030 umgesetzt.

Sie sind der zweite Nicht-Familien-CEO in diesem Unternehmen. Fühlen Sie den Familienbetrieb?

Ich war zuvor auch in klassischen Familienbetrieben tätig. Und ich kenne die Konzernwelt. Man muss versuchen, Traditionen mit Moderne zu verknüpfen. Nicht im Sinne einer Revolution, sondern als Schritt-für-Schritt-Logik. Aber man darf sich nicht zu viel Zeit lassen.

Was ist besonders an Manner?

Es menschelt extrem. Die Marke hat eine große Strahlkraft. Viele nehmen Manner größer wahr, als wir es eigentlich sind. Das ist perfekt. Wir müssen es jetzt mit Leben füllen.