Philipp Maderthaner: Warum das "Bällebad" in Firmen ausgedient hat

Philipp Maderthaners Analyse ist schonungslos, von den Chefs verlangt er mehr Klarheit.

KURIER: Ihre Führungskräfte-Umfrage zeigt viel Pessimismus bei Unternehmenslenkern. Kann man so eine Firma führen?

Philipp Maderthaner: Man sagt immer sehr schnell, es braucht Optimismus. Tatsächlich ist ein aufrichtiger Blick auf die Dinge wichtig. Die Wahrheit ist der Ausgangspunkt für jede Transformation. Kein Schönreden, kein Schlechtreden, die Dinge sehen, wie sie sind.

Heißt also: Es ist aktuell vieles ganz schlecht.

Naja, die Zeiten waren schon mal besser. Geopolitik, Energiepreise – das stimmt nicht gerade zuversichtlich. Wir sind in einer Phase, in der extrem viel von den Unternehmen verlangt wird. Auch, was ihre eigenen Veränderungen angeht.

Stagnation, Resignation, Planlosigkeit. Was ist es?

Ich sehe eine gewisse abwartend-pessimistische Haltung. Die nächste Stufe ist im Regelfall dann abwartend-optimistisch. Und dann geht es ins Tun. Jede Veränderung hat eine Phase der Starre. Einzelne schalten bereits auf Transformation, aber das ist noch weit weg von der Mehrheit.

Eigentümer haben die skeptischste wirtschaftliche Erwartung für die kommenden Monate, CEOs und Bereichsleitung sind optimistischer. Üben sich die Angestellten in Zweckoptimismus? Angestellte spüren es weniger. Die Eigentümer sind am nächsten am Markt, vor allem im KMU-Segment.

Die Veränderungsnotwendigkeit wird  von allen klar gesehen. Aber die Umsetzung scheint  schwierig. Oft werden die Mitarbeiter als Verhinderer genannt. 

Würde ich nicht sagen. Es gibt ein paar Hürden: Bei den Führungskräften selbst, weil sie im Tagesgeschäft untergehen. Sie haben ihre  Führungskompetenzen nicht gut genug entwickelt, delegieren zu wenig. Und auch strukturelle Schwächen sind dabei. Das sind riesige Bremsklötze.

Die Studie zeigt  auch die neuen Prioritäten in den Chefetagen: Nachhaltigkeit ist kein Thema mehr, dafür dominiert das Tagesgeschäft. 

Es geht in den Unternehmen  um die schlichte Rentabilität. Die erreicht man mit höherer Wertschöpfung, etwa  durch Innovation. Oder durch geringere Kosten durch mehr Effizienz, indem die  PS der  bestehenden Teams besser auf den Boden gebracht werden. Auch bei der KI wird das zum Thema: Sie wird eingesetzt, wo sie reale Ergebnisse erzielen kann. Es geht bei der KI nicht mehr um Unterhaltung oder Wow-Effekte, sondern um reale Beiträge zum  Unternehmenserfolg.

Vielfach hört man: Wir sind in einer  Zeit, in der nichts leicht geht. In der alles schwierig und mühsam ist.  

So kann man das auf den Punkt bringen. Nichts geht gerade leicht, wirklich  nichts. Da hilft nur das Verständnis, dass in solchen Zeiten die Stärksten gemacht werden. Diejenigen, die durch Krisenzeiten mit Beharrlichkeit gehen, gehen auch stark in die  nächste Phase. Und wenn dann der  Rückenwind wieder spürbar wird, geht es richtig bergauf. Ich bin sicher: In  Krisenphasen wird viel geschaffen. Aber es ist  eine brutale Zeit, weil  viele rausfallen, die  sich jetzt nicht stärken.

Wie kann man sich stärken? 

Indem man jetzt die Dinge angeht, von denen man schon lange weiß, dass man sie schon längst hätte tun sollen. Wir warten oft, bis der Schmerz groß genug ist.  In den meisten Unternehmen geht es jetzt um  Rentabilität. Lange ging es um Wachstum, die Rentabilität hat viele  Jahre niemanden interessiert. Aber plötzlich  schauen sogar die Investoren bei ihren   Start-ups darauf. Die Gesetze der Betriebswirtschaft  sind nicht ausgehebelt. Unternehmen müssen Geld verdienen –  ohne Gewinn gibt es dauerhaft kein Überleben.  

Welche Führungskräfte braucht es  dafür aktuell?  

Wir haben da ein Thema.  Wir kommen aus einer   Phase, wo uns erklärt wurde, dass die Wattebauschführung das einzig Wahre ist: Wenn du im Unternehmen kein Bällebad hast und Massagen angeboten werden, hast du keine Chance. Interessanterweise waren die Silicon-Valley-Konzerne, die uns das beschert haben, die ersten, die das wieder abgeschafft haben. Die zurück ins Büro riefen und die Leistungskultur wieder etablierten. Sie  bauen jetzt auch zu Zehntausenden Leute ab. Wir  stehen jetzt also da mit einer  falsch interpretierten  New-Work-Idee. Und kommen drauf, dass wir  bei allem Wohlfühlen auch unsere PS auf die Straße bringen müssen,  sonst sind wir weg. Deswegen braucht es  Führungskräfte,  die in der Lage sind, wertschätzend zu führen und eine Leistungskultur  zu entwickeln.

Heißt konkret? 

Klarheit, Kraft und Kümmern  zentrale Führungsaufgaben sind. Es ging in den vergangenen Jahren aber zu viel ums Kümmern. Jetzt  braucht es die schonungslose Klarheit darüber, was wir schaffen müssen. Menschen schätzen diese Klarheit: Es ist ein Missverständnis, dass man Teams nur bei den Hochs mitnehmen darf. Auch das gemeinsame Gehen durch die Krise gehört dazu.