Familienbetrieb Miba: „Rechtzeitig an den Sohn übergeben“

Miba wurde schon 1927 gegründet, dennoch wird das Familienunternehmen aus Laakirchen erst in dritter Generation geführt. 1983 übernahm Peter das Ruder von Vater Franz, der aus einer Schlosserei ein Industrieunternehmen geformt hatte. Peter Mitterbauer trieb die Internationalisierung voran, zahlreiche Werke im Ausland entstanden, unter anderem in den USA und China. Vor fünf Jahren hat Franz Peter Mitterbauer, der Enkel des Gründers, übernommen. Sein Thema: die digitale Zukunft der Firma. Der Vater steht nur beratend zur Seite – und auch nur, wenn er gebeten wird – , was dem Senior „viel Disziplin“ abverlangt.

KURIER: Was beschäftigt Vater und Sohn zurzeit am meisten?

Peter Mitterbauer: Ich werde 76 und habe das, was sich in der Welt im Moment abspielt, in dieser Virulenz nicht gekannt. Was heute täglich, ja stündlich aufpoppt, da braucht es von Unternehmen einen klaren Blick, um zu unterscheiden, was langfristige Trends sind, und was nicht. Man darf sich von den permanenten Meldungen nicht verunsichern lassen, aber man muss die welt- und gesellschaftspolitischen Veränderungen analysieren und schauen, was sie an neuen Chancen für das Unternehmen bieten. Zum Beispiel, was die Auseinandersetzung zwischen den USA und China für Europa oder die weltpolitische Ordnung bedeutet. Die Pax Americana ist zu Ende. Die Frage ist, was kommt Neues? Die Miba ist jedenfalls exzellent aufgestellt, wir sind in China stark wachsend und in den USA gut positioniert.

F. Peter Mitterbauer: Es ist eine Tatsache, dass wir in einer extrem schnelllebigen Zeit leben. Für Konsumenten, Mitarbeiter oder Führungskräfte ist es oft leichter gesagt als getan, das alles noch zu verdauen und zu wissen, was man als nächstes machen soll. Wichtig ist, eine ruhige Hand zu behalten, zu fokussieren und die richten Schritte zu setzen. Ein Familienunternehmen wie unseres ist nachhaltig orientiert und Stabilität gebend. Das suchen die Leute mehr und mehr – auch Mitarbeiter: die Kombination aus Chancen kriegen und sich einbringen können. Was mich konkret beschäftigt, ist, wie es gelingen kann, die Miba in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Wie wir es schaffen, das bestehende erfolgreiche Geschäft konsequent und mit aller Ruhe weiter auszubauen und daneben aus den vielen neuen Möglichkeiten rund um die Digitalisierung und die Elektrifizierung die für uns relevanten zu finden.

Was war das Wichtigste für Ihre berufliche Laufbahn, das Sie von Ihrem Vater gelernt haben?

F. Peter Mitterbauer: Unser Vater hat uns als Kindern immer wieder mitgegeben: Macht beruflich, was ihr wollt, etwas, wo ihr euch wohlfühlt, was euch begeistert, aber macht es besser als der Durchschnitt. Hätte ich Architektur studiert, wäre das für ihn auch okay gewesen. Freiraum haben und etwas besser als der Durchschnitt machen, das versuche ich auch meinen Kindern mitzugeben.

Hätte er Architektur studieren dürfen?

Peter Mitterbauer: Nach der Matura habe ich meinen Sohn gefragt: Was willst Du studieren? Er hat entrüstet gefragt, warum ich diese Frage stelle, weil es doch eh klar sei, was er studiere: Technik. „Großvater war Techniker, du hast Technik studiert, wenn ich Miba-Chef werden will, dann muss ich auch Technik studieren.“ Aber selbstverständlich hätte er Architektur studieren können.

Hat der Vater auch vom Sohn etwas gelernt?

Peter Mitterbauer: Ich habe gelernt, zum richtigen Zeitpunkt die Unternehmensführung zu übergeben. Das, womit sich das Unternehmen heute vor allem beschäftigt, also die Nutzung der Chancen der Digitalisierung und Elektrifizierung, sind nicht mehr so sehr meine Themen. Es war vor fünf Jahren genau richtig, die Unternehmensführung zu übergeben.

Wie hat sich das Unternehmen unter Ihrer Führung verändert?

Peter Mitterbauer: 1986, als ich übernommen habe, waren Internationalisierung und Globalisierung im Gange. Man musste Chancen erkennen und, was der Wandel der Industrie für die Miba bedeutete. Worüber ich glücklich bin, ist, dass aus dem Unternehmen wieder ein Familienunternehmen wurde. Wir waren 29 Jahre an der Wiener Börse, dann haben wir es Ende 2015 wieder von der Börse genommen. Das hat dem Unternehmen großen Freiraum gegeben.

F. Peter Mitterbauer: Wir sind viel internationaler geworden. Bald werden wir 8000 Mitarbeiter haben, ein Drittel davon in Österreich, zwei Drittel außerhalb. Früher waren wir mehr auf Österreich fokussiert, heute haben wir 27 Produktionsstandorte weltweit. Die Organisation wächst, muss aber schnell und agil bleiben. Man muss das Management immer anpassen. Wir wollen kein Tanker werden, sondern viele wendige Speedboote bleiben.

Worin sehen Sie den Unterschied zwischen Unternehmer und Manager?

F. Peter Mitterbauer: Ich denke nicht nur daran, wie das Unternehmen noch in fünf Jahren erfolgreich ist, sondern an 2030, 2040, langfristig. Worin investieren wir, welche zusätzlichen Chancen gibt es, was wird relevant, wie kann man ein positives Umfeld schaffen...

Peter Mitterbauer: Nach den Verwerfungen des ersten Jahrzehnts unseres Jahrtausends wollen die Menschen wieder mehr dazugehören. Gesellschaftspolitische Strukturen lösen sich auf, das steigert die Attraktivität von Familienunternehmen. Ich mache operativ nichts mehr. Manchmal sagt mein Sohn, ich soll die Werke im Ausland besuchen und den Mitarbeitern die Vision geben, was die Miba ist, sozusagen als Botschafter der Familie. Das sehen die Mitarbeiter gerne, wenn jemand aus der Familie kommt und sie dadurch spüren, dass sie dazugehören. Es ist auch wichtig, dass das Unternehmen in eine Familie eingebettet ist und diese bei wichtigen Dingen präsent ist. Zum Beispiel bei Mitarbeiterfesten, es ist schön, wenn da eure Kinder (zum Sohn) herumlaufen.

Wie würden Sie Ihr Verhältnis beschreiben?

F. Peter Mitterbauer: Zwischen dem Unternehmerischen und dem Privaten gibt es gar nicht so große Unterschiede. Wir tauschen uns über grundsätzliche Themen aus, wie Trends, Chancen und Risiken, das geht auf eine unkomplizierte Art und Weise. Ich arbeite im Miba Forum, mein Vater 200 Meter entfernt, in dem Haus, in dem er auf die Welt gekommen ist. Wo sein Geburtsbett stand, steht jetzt sein Schreibtisch. Ich komme zu ihm oder er zu mir, das ist oft nicht groß ausgemacht. Wir trinken Kaffee und unterhalten uns, so ergibt sich das eine oder andere Thema, das für die Firma relevant ist.

Peter Mitterbauer: Wir haben uns von Anfang an ausgemacht, wie wir nach der Übergabe miteinander umgehen wollen. Wir haben gute Strukturen gefunden und erreicht, dass es dabei bleibt. Es fordert von mir hohe Disziplin, ich mische mich operativ null ein.

Was wird Sie in Zukunft beschäftigen?

F. Peter Mitterbauer: Drei Themen: Das Stammgeschäft ausbauen, Digitalisierung und Elektrifizierung. Das sind Themen, die uns auch 2030 und 2040 noch beschäftigen werden. Wir wollen wachsen, profitabel und international. Wir müssen international sein, um stark zu bleiben. Unsere Kunden sind globale Player, die Partner und nicht Zulieferer suchen. Wir stehen mit ihnen in enger Entwicklungszusammenarbeit. Sie suchen ihre Partner nicht in den Regionen, sondern jemanden, der sie international begleitet. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter motiviert sind und ihre Arbeit nicht nur gut entlohnt ist, sondern auch Spaß macht und sinnhaft ist. Der Sinn wird immer wichtiger.

Peter Mitterbauer: In unserer Gegend gibt es zwei Sprüche, die für das Unternehmen prägend sind. „Wennst beim Mitterbauer an Job hast, kannst dir ein Häusl bauen“, lautet der erste. Wenn man sich bemüht, hat man hier immer einen Arbeitsplatz. Das ist wichtig, die Leute sind stolz, in der Miba einen Arbeitsplatz zu haben. Und der zweite Satz ist: „Geht nicht, gibt’s nicht.“ Das war immer unser Anspruch.

Das Interview ist Teil einer Serie über Familienunternehmen. Wird fortgesetzt.

Geballtes Know-how: Auto- und Baumaschinenzulieferer

Die Hälfte ihres Umsatzes macht die Miba im Automotive-Bereich. Daneben beliefert das Unternehmen unter anderem Lkw-, Baumaschinen-, Flugzeug-, Schiff-, Eisenbahn- und Kraftwerksbauer. Die meisten dieser Branchen sind durch zyklisches Auf und Ab gekennzeichnet, was Miba durch das breite Portfolio abfedert. Vom Gesamtumsatz von 888 Millionen Euro werden zwei Drittel in Europa erzielt. Das Asien-Geschäft steuert 17 Prozent bei, jenes in Nord- und Südamerika 19 Prozent. Die Erlöse in Asien und in Übersee wachsen schneller als jene in Europa. Der Großteil des Wachstums entfiel laut Management auf organisches Wachstum. Mit der Akquisition der Industriegleitlagersparte der John Crane Group erschloss Miba jüngst ein neues Geschäftsfeld.