„Wir müssen uns alle fünf Jahre neu erfinden“

Am 24. Juni 1966 hat Josef Fill (82) die Firma „Fill Maschinenbau“ gegründet. In 55 Jahren hat sich der Zwei-Mann-Schlosser-Betrieb zu einem internationalen erfolgreichen Industrieunternehmen im Maschinen- und Anlagenbau mit 960 Mitarbeitern und 180 Millionen Euro Umsatz entwickelt. Andreas Fill hat das Unternehmen im Jahr 2000 mit 200 Mitarbeitern von seinem Vater übernommen, der 52-Jährige ist Geschäftsführer und Eigentümer der Fill Ges.m.b.H. in Gurten. Er gibt gerne zu, dass er „technisch zwei linke Hände hat. Meine Frau ist technisch versierter, wenn es zum Beispiel um eine Problemlösung im Haushalt geht. Sie macht das zehn Mal besser als ich.“ Er selbst brauche kein Techniker zu sein, denn 95 Prozent seiner Mitarbeiter seien Techniker.

Familienunternehmen

„Wir sind ein hundertprozentiges Familienunternehmen.“ Ehefrau Bettina leitet das Marketing. Tochter Theresa Fill hat das BORG in Ried/I. absolviert, anschließend in der Personalentwicklung gearbeitet, nun macht sie im Haus eine Lehre als Mechatronikerin. Sohn Laurenz hat in einem anderen Betrieb eine Lehre absolviert, die Matura nachgeholt und absolviert nun ein Traineeprogramm. „Es ist mir wichtig, dass meine Kinder immer am Boden bleiben.“

KURIER: Das Unternehmen feierte im Juni den 55. Geburtstag. Was ist die Ursache für das enorme Wachstum?

Andreas Fill: Die Treiber sind die Mitarbeiter selbst, die immer wieder neue Ideen für neue Produkte haben. Durch neue Produkte erschließen sich neue Märkte.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Wir haben Maschinen zum Fräsen von Teilen für die Autos und für Motorenkomponenten entwickelt. Wir haben hier innovative Gesamtlösungen angeboten. Obwohl es hier Firmen gibt, die wesentlich größer sind als Fill, haben wir viele große Autokonzerne als Kunden gewinnen können. Wir waren in der Vergangenheit stark in den Verbrennungsmotor involviert. Jeder vierte Zylinderkopf weltweit ist von einer Fill-Anlage produziert worden. Unter dem Einbruch der Verbrennungsmotoren leidet die gesamte Automotive-Branche. Aber als Maschinenbauer sind wir sehr flexibel. Wir haben im Bereich der Elektromobilität bereits tolle Aufträge gewonnen, um Elektromotoren zu gießen und zu bearbeiten. Wir haben auch bei den Batteriewannen Großprojekte an Land ziehen können. Wir haben immer sehr rasch reagiert, wenn es Veränderungen gegeben hat. Als Sondermaschinenbauer ist man es gewöhnt, innerhalb kurzer Zeit etwas Neues zu entwickeln. Ein Serienproduzent braucht dafür zwei- oder dreimal so lange. Unsere Stärke war immer, schnell auf Herausforderungen zu reagieren.

Wie reagieren Sie auf die Schwankungen der Märkte?

Vor zwei Jahren gab es einen starken Einbruch im Flugzeugbereich. Jetzt kommt wieder Bewegung rein, wir bieten neue Innovationen. Wir investieren rund zehn Prozent in Forschung und Entwicklung. Das ist ein Stärkefeld.

Wir entwickeln Dreijahrespläne, damit wir sehen, wohin die Reise gehen soll, wo sich Potenziale im Markt entwickeln? Darauf aufbauend erfolgt die Vertriebsplanung. Welche Auftragspotenziale können wir bei welchen Kunden erwirtschaften? Daraus leitet sich der Plan für die Personalentwicklung ab. Die vergangenen 20 Jahre gab es immer Wachstum. Mein Ziel war es nie, 500, 600 oder gar 1.000 Mitarbeiter zu haben.

Die Lehrlingsausbildung ist für viele Unternehmen ein zentrales Thema.

Sie ist für uns wichtig, wir haben bereits mehr als 500 ausgebildet. Derzeit sind es knapp über 80. Die Hälfte aller unserer Mitarbeiter haben bei uns ihre Lehre absolviert. Auch viele Führungskräfte wie zum Beispiel der technische Geschäftsführer.

Experten und Gewerkschaftsführer prognostizieren einen Verlust an Arbeitsplätzen durch das Ende des Verbrennungsmotors. Wie sehen Sie den Umstellungsprozess?

Ich tue mir schwer, das im Gesamten zu beurteilen. Ich weiß nicht, wo der Strom herkommt, wenn 100 Prozent E-Mobilität herrscht. Aber das entscheiden nicht wir. Wir müssen mit unseren Produkten und unserer Kompetenz punkten. Wie immer sich die Dinge ändern, Tatsache ist, dass die Automatisierung immer stärker wird, weil immer weniger Menschen einen Job machen wollen, der körperlich anstrengend ist. Es braucht hier Lösungen, damit man die Produktion in Europa halten kann. Unsere Kunden bekommen die Mitarbeiter nicht mehr, die körperlich harte Arbeit machen. Auch die Billiglohnländer werden einmal automatisiert sein.

Weiters gibt es Produkte, bei denen die Genauigkeit so hoch sein muss, die kein Mensch liefern kann. Man muss das maschinell machen.

Die Umwelt ist ein zentraler Faktor. Es ist unsere Aufgabe, die ressourcenschonendere Maschinen zu bauen, damit wir weniger Energie verbrauchen. Wir haben in der Kohlefasertechnologie sehr viel gelernt. Wir wollen die Erkenntnisse, die wir in der Flugzeugbauindustrie gewonnen haben, in die Autoindustrie transferieren.

Wie läuft die Kommunikation mit Ihren Kunden ab? Kommen diese zu Ihnen und sagen, wir brauchen für dieses oder jenes Problem eine Lösung oder ist es umgekehrt, dass Sie mit neuen Ideen zu den Kunden kommen?

Es funktionieren alle Wege. Fill hat in puncto Innovation international hohe Strahlkraft. Die Welt ist klein und vernetzt. Sechs Prozent unseres Auftragsvolumens sind Projekte, die wir mit Universitäten machen. Auf diesen Universitäten stehen unsere Anlagen, es wird geforscht, welche Teile man mit diesen Maschinen entwickeln könnte. Wir haben derzeit eine Anlage an der Technischen Universität Swinburne in Melbourne stehen. Wir wissen noch gar nicht wie das Produkt aussehen wird und wer der Kunde sein könnte, aber wir sind bei der Forschung von Anfang an dabei. Wir haben nun auch eine Kohlefaseranlage an das IACMI-Institut der Universität von Tennessee geliefert. Wir kooperieren in der Luftfahrt mit deutschen Instituten, mit denen wir Prototypen entwickeln.

Wir arbeiten weiters mit einem großen Sportartikelhersteller zusammen, auch hier liefern wir Vorrichtungen und Maschinen. Wir arbeiten auch in der Umwelttechnologie. Der Kunde hat eine bestimmte Idee, wir begleiten sie seit fünf Jahren. Jetzt wird die Serie aufgelegt.

Für diese Innovationen benötigt man gute Mitarbeiter. Sie setzen ganz stark auf die Lehrlinge, die Firma beobachtet genau den Erfolg in der Berufsschule. Sie machen also die Mitarbeiterentwicklung selbst?

Zum Teil. Wir nehmen jedes Jahr 20 Lehrlinge neu auf. Wir sind im Innviertel stark mit den HTL – Braunau mit Elektrotechnik und Mechatronik, Andorf mit Kunststoff, Ried mit Maschinenbau und Grieskirchen mit IT. Wir gewinnen auch sehr viele Mitarbeiter von Universitäten und Fachhochschulen, die über ihre Diplomarbeiten zu uns kommen. Jeder Vierte bleibt bei uns und rückt in Führungspositionen auf.

Wir haben das Future Lab gebaut, das in kurzer Zeit drei Mal ausgezeichnet worden ist. In einer kreativen und modernen Lernumgebung haben Kinder, Jugendliche und Junggebliebene die Möglichkeit, zukünftige Technologien kennenzulernen. Wir bringen ihnen in acht Laboren das Thema Digitalisierung näher. Wir haben jedes Jahr zwischen 1.000 und 1.500 Schülerinnen und Schüler zu Gast. Künftig werden es 2.000 bis 3.000 sein. Ziel ist es, dass jeder Schüler aus der Region die Firma Fill kennenlernt. 150 machen dann eine dreitätige Schnupperlehre, 100 bewerben sich und von den 100 nehmen wir 20.

Gute Mitarbeiter zu finden wird zunehmend schwierig. Wie lösen Sie das?

Gute Mitarbeiter zu finden ist das eine. Sie auf Dauer zu halten ist schwieriger geworden. Unsere Exportquote beträgt 90 Prozent. In gewissen Bereichen müssen unsere Mitarbeiter auf Montage fahren. Sie sind weltweit unterwegs, eine Montage kann auch viele Monate dauern. Das bedeutet Abwesenheit von der Familie, den Freunden, vom Fußballklub, etc. Familie und Freizeit gewinnen aber einen immer höheren Stellenwert. Es wird schwieriger, hier Personal zu finden. Auch für den Schichtbetrieb. Das gilt für alle Unternehmen.

Wie sieht die Planung für die nächsten drei Jahre aus?

Es wird ein Wachstum von fünf Prozent pro Jahr möglich sein. Von der Infrastruktur sind wir schon wieder an der Grenze. Wir überlegen den Bau eines Parkhauses, damit weniger Fläche verparkt wird.Unsere Wachstumspläne sind konservativ. Wir hatten nie vor, uns in kurzer Zeit zu verdoppeln. Irgendwann muss mit dem Wachstum auch Schluss sein. 2006 haben wir 40 Jahre Fill gefeiert. Damals hatten wir 300 Mitarbeiter. Wir haben ein Bürogebäude gebaut, einen großen Fitnessraum und ein Mitarbeiterrestaurant. Ich habe mir gedacht, was soll jetzt noch kommen? Mehr geht nicht mehr. Inzwischen haben wir uns verdreifacht. In den vergangenen 20 Jahren hat es fast keine Zeit gegeben, in der wir nicht gebaut haben.

Die vergangenen 55 Jahre ist es bei Fill gut gelaufen, wir haben nie eine rote Zahl geschrieben. Wir haben auch in den schwierigsten Jahren wie 2008 Gewinne geschrieben. Auch im vergangenen Jahr. In diesem Sinne bin ich optimistisch, dass sich die Firme positiv weiterentwickelt. Aber wir müssen uns laufend verändern. Wenn wir in fünf Jahren dieselben Produkte wie heute anbieten, sind wir nicht mehr konkurrenzfähig. Wir müssen unsere Firma und unser Sortiment alle fünf Jahre neu erfinden, damit wir wettbewerbsfähig sind Sonst sind wir innerhalb kürzester Zeit weg. Die Mitarbeiter waren immer die größten Treiber, dass wir uns in der Technik so weiterentwickeln. Sie haben die Affinität Neues zu schaffen.