CFO Future Leaders: Warum gezielte CFO-Talententwicklung jetzt unverzichtbar ist
1. Der dringende Bedarf an CFO-Nachwuchsförderung
Der Fach- und Führungskräftemangel im Finanzbereich ist messbar: 68 % der Unternehmen sehen einen akuten Mangel an Führungskräften, jedoch verfügen nur 11 % über eine umfassende Nachfolgeplanung. Über die Hälfte nennt bereits Folgen wie Fluktuation, Know-how-Verlust, verzögerte strategische Initiativen sowie Umsatz- und Produktivitätseinbußen.
Der Engpass ist zugleich strukturell: Die CFO-Rolle entwickelt sich schneller als die Entwicklungspfade, die zu ihr hinführen; klassische Karrierewege greifen zu kurz, belastbare Pipelines fehlen. Auch CFOs setzen das Thema hoch: In einer Gartner-Umfrage nennen 18 % Talentgewinnung und -bindung als größte Herausforderung für 2025 (nach Wachstumsrisiko mit 19 %).
Zusätzlich steigt der Diversitätsdruck: EU 2022/2381 und der GesLeiPoG-Entwurf (2025) erhöhen die Erwartung ausgewogener Führungsteams; gleichzeitig liegt der Frauenanteil unter Fortune-500-CFOs bei 17,4 %. Gezielte Entwicklung – inklusive Fokus auf weibliche CFO-Talente – wird damit zur strategischen Notwendigkeit.
2. Herausforderungen der CFO-Agenda im NAVI-Umfeld
Die CFO-Agenda 2026 beschreibt das Umfeld als NAVI (Nonlinear, Accelerated, Volatile, Interconnected): Zyklen werden kürzer, Veränderungen verlaufen sprunghaft, und Risiken sowie Chancen sind vernetzt. CFOs müssen Handlungsfähigkeit aktiv sichern und Umsetzung ermöglichen – und Future Leaders früh lernen, Unsicherheit zu managen, Komplexität zu strukturieren und Entscheidungen zu beschleunigen.
Die Agenda konkretisiert dies in fünf Handlungsfeldern:
a. Orientierung geben – Entscheidungen ermöglichen
CFOs gestalten Entscheidungsarchitekturen: Optionen entwickeln, Annahmen challengen, Prioritäten schärfen und Konsequenzen (Wertbeitrag, Risiko, Liquidität, Umsetzbarkeit) transparent machen. Werkzeuge sind u. a. Kapitalallokationslogik, Szenarien mit Triggern sowie ein Cash- und Working-Capital-Playbook.
b. Blockaden auflösen – Umsetzung beschleunigen
Oft bremst systemische Reibung: zu viele parallele Initiativen, unklare Entscheidungswege, Daten- und Definitionskonflikte sowie Schnittstellenabhängigkeiten zu IT/Security/Compliance. CFOs fokussieren Prioritäten, klären Entscheidungsrechte, harmonisieren End-to-end-Prozesse, etablieren Daten-Ownership und synchronisieren Finance- und IT-Roadmaps.
c. Produktivität ermöglichen – Reibung reduzieren
Produktivität entsteht durch weniger Nacharbeit und Ausnahmen. Automatisierung, Analytics und KI werden skaliert – eingebettet in klare Operating Models, Rollen, Datenverantwortung und Kontrollpunkte. Hebel sind wertorientierte Use-Case-Priorisierung, „Scale-first“, touchless Transaktionen und ein intelligenteres Closing- und Kontrollumfeld.
d. Nachhaltigkeit und Vertrauen verankern – ESG als Steuerungsaufgabe
ESG ist ein strategisches Asset: Erwartet werden robuste ESG-Daten als Voraussetzung für Finanzierung, Zusammenarbeit und Reputation. CFOs verankern ESG in Steuerung und Risikomanagement, sichern Datenrobustheit, definieren Governance und übersetzen Ziele in umsetzbare Maßnahmenpfade.
e. Umsetzungskraft sichern – Talente entwickeln, befähigen und binden
Umsetzung hängt an Schlüsselrollen. Daher sind Investitionen in Fähigkeiten und Kapazitäten nötig (KI, Automatisierung, Datenanalyse, regulatorisches Reporting), verbunden mit Lernkultur, Mentoring und sichtbaren Entwicklungspfaden. Gartner erwartet bis 2027 rund 46 % „Digital Talents“ in Finance (heute ca. 17 %).
Dr. Rita Niedermayr ist Geschäftsführerin beim Österreichischen Controller-Institut und Partnerin bei der Ernst & Young Parthenon Management Consulting GmbH in Wien.
3. Aufbau einer CFO-Pipeline als strategische Notwendigkeit
Aus Engpass und Rollenwandel folgt: CFO-Talententwicklung darf nicht dem Zufall überlassen bleiben. CFO Future Leaders setzt dort an, wo klassische Karrierepfade enden, und fokussiert auf strategische Führung, rechtliche Verantwortung, Gremienarbeit, persönliche Wirkung, digitale Kompetenz und Veränderungsfähigkeit. Für Unternehmen wird Talententwicklung damit zum Instrument, um Handlungsfähigkeit und Nachfolge aus eigener Kraft zu sichern.
4. Gezielte Befähigung der nächsten CFO-Generation
CFO Future Leaders vermittelt verdichtet und praxisnah jene Kompetenzen, die für die CFO-Rolle von morgen entscheidend sind – mit Fokus auf strategische Wirksamkeit. Im Zentrum stehen sechs Lernziele: (1) CFO-Rolle verstehen und gestalten, (2) rechtliche Verantwortung souverän tragen, (3) Stakeholder wirksam führen, (4) Krisen erkennen und steuern, (5) Regulatorik integrieren (CSRD/EU-Taxonomie), (6) persönliche Leadership stärken – inklusive Reflexion, Feedback und Einzelcoaching.
5. Fazit: Warum gerade jetzt?
CFO-Talententwicklung ist Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit der Finanzfunktion. Wird erst im Übergabemoment entwickelt, entsteht ein Vakuum in Steuerung, Umsetzung und Vertrauen. Erfolgskritisch sind daher ein klarer Entwicklungsrahmen, echte Erfahrungsräume (Krise, Transformation, Gremienarbeit), systematisches Feedback und individuelles Coaching – und Persönlichkeiten, die Ambiguität tragen, Prioritäten setzen und bereichsübergreifend Wirksamkeit entfalten.