Lass los: In Zukunft führt der Mitarbeiter

Wenn die schwarzen Schwäne kommen, sind Strategien und Pläne nutzlos. „Black Swans“ nennt Risiko-Analyst Nassim Nicholas Taleb die unvorhergesehenen Ereignisse, die alles verändern. Sie kommen als Ukraine-Krise oder als neuer Mitbewerber, der das viel bessere Produkt aus dem Nichts auf den Markt bringt.
Heute ist die globalisierte Welt voll von schwarzen Schwänen, die in Scharen auf Unternehmen einhacken. Das erfordert schnelle Entscheidungen, rasche Reaktion und viel Mut zur Veränderung. Die neue Führung muss situativ entscheiden.
„Den Chef als Helden gibt es nicht mehr“, sagt Leadership-Experte Franz Kühmayer. Er stimmt einen Abgesang auf die Bill Gates’, Steve Jobs’ und Richard Bransons dieser Welt an. Der große CEO als Gehirn und Mittelpunkt des Unternehmens hat ausgedient. Denn Leadership, sagt Kühmayer, entsteht künftig nicht mehr an der Spitze, sondern in der Mitte des Unternehmens. Leadership sei eine Haltung – und nicht mehr an eine Hierarchie-Ebene gebunden. Der Chef muss loslassen – nicht nur seine langfristigen Pläne, auch seine Mitarbeiter. Denn künftig entscheidet und führt (auch) die Belegschaft.
In der postheroischen Führungsarbeit, sagt Kühmayer, zählen neue Schlüsselkompetenzen: Die Führungskräfte werden zu Beziehungsmanagern. Sie sind nicht mehr die großen Macher, vielmehr versetzen sie die Mitarbeiter in die Lage, selbst Macher zu sein. Wer selbstständige Mitarbeiter suche, müsse ihnen vertrauen, statt sie zu kontrollieren: „Vertrauen ist der zentrale Treibstoff für die Organisation der Zukunft“, sagt Kühmayer. Der Chef gibt das Ziel vor, wie der Mitarbeiter dorthin kommt, ist seine Sache. Ergebnisorientierung nennt man das.
Wir stünden vor einem Paradigmenwechsel in der Führungskultur, verkündete auch der Experte Peter Kruse vergangene Woche in Berlin. Auf der „New Work Night“ des Business-Netzwerks Xing präsentierte er eine neue Studie, die 400 deutsche Führungskräfte zu Leadership befragt hatte. Das Ergebnis: Drei Viertel erteilten der bisherigen Führungspraxis eine Abfuhr und wünschten sich eine neue Führung – mit mehr Entscheidungsfreiheit und Mitbestimmung der Mitarbeiter, mit Unternehmen, die in Netzwerken organisiert sind und nicht in Hierarchien. Die Krux an der Sache sei nur: Die befragten Führungskräfte sehen diese Kriterien nicht einmal zur Hälfte verwirklicht – und sie befürchten, dass die deutsche Wirtschaft dadurch den Anschluss verpasst.

Mehr Diskurs

Genau das will Xing mit dem „New Work Award“ verhindern: Er prämiert seit 2013 Unternehmen mit innovativer Führungskultur. „Wir wollen damit den öffentlichen Diskurs über neue Führung stärken“, sagt Pressesprecher Frank Legeland. Ab Dezember kann man für diese Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum auf newworkaward.xing.com voten.
Auch Österreich kann sich der Entwicklung nur schwer entziehen – und hinkt den Anforderungen hinterher. Den Unternehmen fehle meist der Mut, den nächsten Schritt zu gehen, sagt Franz Kühmayer. In unsicheren Zeiten gebe es zwei Möglichkeiten: „Abwarten und möglichst wenig verändern, also die Opferrolle.“ Oder: „Ausprobieren, schnell daraus lernen und weitermachen.“ Das Trial-and-Error-Prinzip wird künftig zur obersten Führungsmaxime. Keineswegs nur ein Thema für internationale Konzerne. Auch Mittelständler und kleinere Betriebe stehen vor dieser Herausforderung, sagt Kühmayer.
In Österreich hat sich der Konzern Microsoft der neuen Arbeit verschrieben. CEO Georg Obermeier sagt: „Es muss für jeden Mitarbeiter klar kommunizierte Ziele geben – wie, wann und wo er sie umsetzt, ist nebensächlich.“ Diese Art der Führung bringt viel Gestaltungsfreiheit,aber auch neue Unsicherheiten – nicht jeder Mitarbeiter kann damit umgehen. Jeder zweite Mitarbeiter, besagt eine neue Dale-Carnegie-Umfrage, macht nur Dienst nach Vorschrift – weil die Wertschätzung von oben fehlt. Peter Kruse kommt zu ähnlichen Zahlen und deutet sie so: „Die eine Hälfte der Mitarbeiter ist motiviert, will die neue Führung. Die andere Hälfte ist überfordert und gehört zu den Verlierern.“ Auch damit werden die Führungskräfte umgehen müssen.

Vergangenes Jahr suchte Hermann Arnold, der Gründer und Geschäftsführer der deutschen Software-Firma Haufe-Umantis, einen Nachfolger. Er rief die Mitarbeiter kurzerhand auf, den nächsten CEO selbst zu wählen. Mit überwältigender Mehrheit entschieden die sich für Vertriebsleiter Marc Stoffel. Der 32-Jährige führt seitdem die 150 Mitarbeiter in die Selbstorganisation – abseits von Hierarchien.

KURIER: Wie war das, als Sie sich 2013 der Wahl zum CEO stellten?
Marc Stoffel: Mir haben die Knie geschlottert. Das erste Mal hatte ich mich im Unternehmen als Praktikant beworben, das zweite Mal als CEO. Ich hielt meine Bewerbungsrede vor allen Mitarbeitern. Mir war wichtig, sie zu fragen, welche Art von CEO das Unternehmen braucht und meine Stärken klar zu legen. Die Führung muss zum Unternehmenskontext passen. Ich passe gut für die derzeitige Rolle, wäre aber wohl nicht der richtige CEO für 10.000 Mitarbeiter.

Was ist Ihre Rolle als CEO?
Hermann Arnold entschied, dass das Unternehmen ab 100 Mitarbeitern eine neue Art der Führung braucht. Die Gestaltung der Strategie, des Produktportfolios kommt hauptsächlich aus meiner Feder. Wir arbeiten mit agilen Ansätzen, haben bereits in der Hälfte des Unternehmens Hierarchien abgeschafft und die Abteilungen in selbst organisierten Teams neu strukturiert.

Die jährliche Wahl ist aufwendig?
Ja, aber sitzt ein CEO am falschen Platz, ist ein Jahr ziemlich lang. Unser Wahlsystem ermöglicht auch, etwas anderes zu machen. Hermann Arnold arbeitet heute beispielsweise in der Produktentwicklung.

Sie könnten abgewählt werden. Führen Sie dadurch anders?
Ich glaube schon. Die nächste Wahl ist zu Jahresende. Der Vorteil: Ich musste mich nicht 100 Tage erklären wie andere CEOs, konnte gleich gestalten.

Die Mitarbeiter wählen alle Führungskräfte jährlich neu. Wieso?
Wir beziehen die Mitarbeiter in alle wichtigen Entscheidungen ein – auch bei der Übernahme des Unternehmens durch die Haufe-Gruppe. In so einer dynamischen Welt können Unternehmen nicht mehr sagen, oben wird entschieden, unten wird gemacht. Die Mitarbeiter müssen permanent überlegen,wie sie mit den Veränderungen in ihrem Bereich umgehen.

Hierarchien haben bisher funktioniert. Sind sie für immer obsolet?
Wenn der Plan klar ist und man nur möglichst effizient ausführen muss, gibt es nichts Besseres als Command & Control. Hier war die US-Armee Vorbild. Doch sie hat jetzt ein Problem: die Al-Kaida ist ein agiles Netzwerk, in selbst organisierten Gruppen zersplittert. Das zwingt auch die US-Armee dazu, agil zu denken.

In den vergangenen vier Jahren hat Bodo Janssen seiner Firma Upstalsboom, Betreiber von Hotels und Ferienwohnungsanlagen, komplett umgekrempelt.

KURIER: Vor vier Jahren dachten Sie, Sie sind ein guter Chef. Dann erklärte Ihnen Ihr Personalleiter, dass die Stimmung in der Belegschaft mies ist. Wie konnten Sie sich so irren?
Bodo Janssen: Opfer und Täter nehmen sich oft nicht als Opfer und Täter wahr. Ich hab Ergebnisse gesehen, die waren gut.

Bei guten Ergebnisse würden viele weitermachen wie gehabt.
Es gab Anzeichen: Die Fluktuation und die Krankheitstage gingen hoch, die Bewerberzahlen runter. Da wurde mir bewusst, dass ich mich um die Mitarbeiter kümmern muss. Ich dachte, ich optimiere die Rahmenbedingungen, schaffe Transparenz, schau mir die Gehälter an – die Themen habe ich erwartet. Aber es ging um Führung.

Was genau?
Es gab drei Ebenen: Die Grundausstattung, es sind die Löffel, die fehlen, die den Mitarbeiter unzufrieden machen. Dann die Ebene der Managementqualitäten: Die Mitarbeiter wussten nicht, welche Kompetenz sie haben. Das gravierende Thema war aber die Führung: Dass sich Mitarbeiter nicht integriert fühlten, dass sie kleingemacht wurden, damit die Führungskraft groß ist.

Wurden Führungskräfte zu schnell in Positionen gehoben, auf die sie nicht vorbereitet waren?
Auch. Manche hatten Positionen, die sie nicht auskleiden konnten. Zum anderen leben wir das, was wir erlebt haben: Wenn eine Führungskraft vorgelebt bekommen hat, dass man sich durchboxen muss, lebt sie das.

Als Sie die Unternehmenskultur auf den Kopf gestellt haben – wo haben Sie begonnen?
Bei mir selbst. Ich war bei Pater Anselm im Kloster, zwei seiner Aussagen waren für mich sehr relevant: Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen. Und: Führen ist eine Dienstleistung. Aber: Wenn ich mich selbst führen soll – wohin denn eigentlich? Bevor ich das weiß, muss ich wissen, was für mich wichtig ist. Ich habe mir über das vorher keine Gedanken gemacht.

Wie haben Sie das umgesetzt?
Ich habe bei mir angefangen, dann bei den Mitarbeitern weitergemacht. Die Schulungen (Anm.: u. a. umfassende Persönlichkeitsseminare) sind für alle Mitarbeiter offen. Sie müssen wachsen dürfen. Wenn wir herausfinden, was dem einzelnen Menschen bedeutsam ist, wo sein Talent liegt, was ihm Spaß macht, dann brauch’ ich mir keine Gedanken um den Erfolg des Unternehmens machen.

Wie wird Führung nun gelebt?
Eine Führungskraft muss vermitteln können, worum es geht. Es geht um Menschenführung, Menschen kann man nicht managen. Management bezieht sich nur auf Zahlen und Daten.

Wie viel lassen Sie sich das kosten?
Es ist ein offenes Budget. Wir haben mit zwei Prozent vom EBITDA begonnen, wir sind jetzt bei 20. Wir machen auch ganz verrückte Sachen: Nächstes Jahr besteige ich mit 15 Auszubildenden den Kilimandscharo. Wenn man einen Meilenstein im Leben eines Menschen setzen kann, dann sind 5000 Euro Investment in einen Menschen gar nichts.

Sie haben seit 2009 Umsatz und Mitarbeiterzahlen verdoppelt. Was ist Ihr Rat an Chefs?
Es muss jemanden geben, der sich mit den Menschen beschäftigt. Ich bin ein lausiger Manager, mir macht das keine Freude. Ich schule und bin für die Menschen da. Mein Rat: Macht euch klar, was euch wirklich wichtig ist.

Hier gibt's einen Film über Upstalsboom