Führungspositionen: Sag mir, wo die Frauen sind

Sie ist 48, Mutter eines Sohnes, Unternehmerin und seit dem Frühjahr 2018 Aufsichtsrätin: Gabriele Gaukel, Inhaberin der Werbe-Firma Medienpoint in Krumau am Kamp, sitzt im Kontrollgremium der Raiffeisen Holding. „Als ich gefragt wurde, Aufsichtsrätin zu werden, habe ich natürlich ja gesagt. Das Zusammenspiel Aufsichtsrat und Vorstand hat mich immer schon interessiert“, nennt sie ihre Beweggründe. Als Unternehmerin habe sie viel Wissen über Marketing und Vertrieb angesammelt. Im Führungskräfteprogramm „Zukunft.Frauen“ und einem Raiffeisen-Lehrgang konnte sie sich weitere Kompetenzen aneignen. „Sehr gerne“ würde sie weitere Mandate übernehmen, findet sie Gefallen an der Tätigkeit.

Es tut sich wenig

Damit ist sie nach wie vor eine große Ausnahme in Österreich. Obwohl es seit Jänner 2018 eine gesetzliche Frauenquote in Aufsichtsräten von 30 Prozent gibt, tut sich an der Spitze heimischer Konzerne recht wenig, wie die jüngste Erhebung des Beratungsunternehmens EY zeigt.

Auf Vorstandsebene gibt es sogar einen Rückschritt. In den Chefetagen heimischer, börsenotierter Unternehmen sind nur noch neun von insgesamt 186 Vorstandsmandaten von einer Frau besetzt. Das sind um zwei weniger als vor einem Jahr. Insgesamt sank der Frauenanteil dadurch von 6,0 auf 4,8 Prozent. Zum Vergleich: In Deutschland gab es einen Anstieg von 7,3 auf 8,6 Prozent. Das war der höchste Wert seit Beginn der Untersuchung 2013.

In nur sieben von 58 Börsenfirmen findet sich überhaupt nur ein weibliches Vorstandsmitglied. In sechs Branchen, Automobil, Energie, Immobilien, Rohstoff, Telekom und Transport gibt es nur Männer an der Spitze. Einziges Unternehmen mit drei Frauen an der Spitze ist die Vienna Insurance Group mit Elisabeth Stadler als Vorstandsvorsitzende (lesen Sie im Interview weiter unten, Anm.).

Immerhin kleine Fortschritte gibt es in den Aufsichtsräten, wo die 30-Prozent-Quote langsam Wirkung zeigt. Der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der Börsefirmen stieg binnen Jahresfrist von 18,8 auf 23,2 Prozent. Von derzeit 544 Mitgliedern sind 126 Frauen. Aufgestockt hat vor allem die Telekom Austria (33 Prozent), auch die Finanz-, Energie- und Transportbranche haben ähnliche Quoten. Pelzmann sieht aber auch hier gehörigen Aufholbedarf. Mehr als jedes vierte zur Quote verpflichtete Unternehmen erfülle die Frauenquote noch nicht. Deutschland sei in der Erfüllung von gesetzlichen Quoten konsequenter. „Das liegt wohl an der deutschen Mentalität oder auch an Angela Merkel“, glaubt Pelzmann.

Anders als in Deutschland sieht die gesetzliche Quote in Österreich zahlreiche Ausnahmen vor. Sie gilt etwa nur für Unternehmen mit mindestens sechs Kapitalvertretern und 1000 Mitarbeitern, wovon mindestens 20 Prozent weiblich sein müssen. In Summe müssen also zur Erfüllung der Quote nur etwa 50 Aufsichtsratsposten mit Frauen bestellt werden. Eine Signalwirkung, mehr nicht.

Immer lächeln, bitte

Wie ein Forscherinnenteam der Universität Salzburg kürzlich in einem Projekt herausfand, benötigen Frauen ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten als Männer, um als Führungskraft positiv wahrgenommen zu werden. Sie müssen sowohl ein gewisses Maß an maskulinen Eigenschaften wie Durchsetzungskraft und Zielorientierung mitbringen als auch feminine Merkmale wie Empathie oder soziale Intelligenz. Und am besten immer lächeln. Den Männern reichen hingegen rein maskuline Fähigkeiten, um positiv wahrgenommen zu werden. In der Wissenschaft nennt man das Phänomen „Double-Bind“– gleichzeitig tough und nett sein. Auch der sogenannte „Double Standard“ ist bekannt: Um als kompetent wahrgenommen zu werden, müssen Frauen bessere Leistungen als Männer erbringen. „Grundsätzlich bin ich davon überzeugt: Je mehr Frauen in Schlüsselpositionen sitzen, desto einfacher wird es, mehr Frauen in Gremien zu bringen“, bringt es Aufsichtsrätin Gaukel auf den Punkt. Frauen müssten auch bereit sein, Verantwortung zu übernehmen.

-Anita Staudacher

Der ohnehin sehr niedrige Frauenanteil in den Vorständen heimischer Unternehmen ist im Vorjahr weiter gesunken. Nur in sieben von 58 börsennotierten Konzernen findet sich ein weibliches Führungsmitglied. Nur ein Unternehmen, die Vienna Insurance Group (VIG), hat mehr als eine Frau in der Chefetage – nämlich drei.  Für VIG-Vorstandsvorsitzende Elisabeth Stadler Grund Frauen dazu aufzurufen, sich mehr zuzutrauen.

KURIER: Sind österreichische Großunternehmen nicht willig, Frauen in Chefetagen aufsteigen zu lassen?
Elisabeth Stadler: Das Ergebnis der Studie vermittelt zumindest diesen Eindruck. Ich bin schon grundsätzlich der Meinung, dass es am Management beziehungsweise an den Eigentümern eines Unternehmens liegt, ob sie auf Diversität Wert legen beziehungsweise darin Vorteile sehen. Bei der Vienna Insurance Group haben wir die Diversität als unseren Kernwert definiert. Ich halte unsere Diversität für einen der wichtigsten strategischen Eckpfeiler unserer Gruppe.

Warum gibt es hier einen Rückschritt? Trauen sich Frauen zu wenig zu? Welche Förderung braucht es von Männern?
Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, denn ich habe das Gefühl, es sind bereits mehr Frauen in der zweiten und dritten Führungsebene und das würde auch bedeuten, dass diese nach oben kommen. Wir müssen wie bei einer Pyramide unten stark werden, um nach oben zu kommen. Und ja, leider trauen sich Frauen immer noch zu wenig zu. Frauen müssen am Selbstbewusstsein arbeiten und entschieden selbstbewusster auftreten. Bei Männern hingegen ist die Selbstüberzeugung weit verbreitet. Bei Ausschreibungen von Jobs mache ich immer wieder die Beobachtung, dass die einzige Bewerberin alle geforderten Kriterien erfüllt und trotzdem unsicher ist, ob sie entspricht. Die Männer schaffen nur zwei von fünf Anforderungen, versuchen aber, den Rest durch außerordentliches Selbstbewusstsein wettzumachen.

Was macht speziell die VIG, um Frauen als Führungskräfte im Unternehmen zu etablieren?
Wir leben unsere Diversität. Darauf ist auch die Personalstrategie der Vienna Insurance Group ausgerichtet. Sie sieht die Wertschätzung von Diversität und damit unter anderem auch die Beseitigung von Hindernissen für Frauenkarrieren als eines ihrer Kernelemente vor. Neben der Implementierung dieses Gedankens beispielsweise in die Führungskräfteentwicklung gilt eine Stoßrichtung dem Sichtbarmachen von ambitionierten Frauen auf allen Ebenen, zum Beispiel dadurch, dass verstärkt Frauen als Unternehmensrepräsentantinnen zu externen Konferenzen, Plattformen etc. delegiert werden. Man kann somit bewusst Maßnahmen setzen um Frauen für Führungspositionen zu gewinnen und zu motivieren.

Wie sieht die Verteilung von männlichen und weiblichen Führungskräften konkret aus?
Neben der 40-prozentigen Frauenquote im Aufsichtsrat haben wir eine 50-prozentige Frauenquote im Vorstand. Damit sind wir das einzige ATX-Unternehmen mit einer Frau an der Führungsspitze und einer Geschlechterparität im Topmanagement. In der zweiten Führungsebene haben wir auch ein Drittel weibliche Führungskräfte bei der VIG. Innerhalb der Gruppe haben wir viele Frauen im Vorstand und einige weibliche CEOs.

Haben Sie sich in Ihrer Karriere manchmal diskriminiert oder zurückgesetzt gefühlt, weil Sie eine Frau sind? Wenn ja, was war Ihre Strategie, um dies künftig zu verhindern?
Ich hatte das Glück, in allen meinen beruflichen Stationen Förderer und Unterstützer gehabt zu haben. Aber ich habe mir meine Positionen über viele Jahre erst durch viel Ehrgeiz und Engagement erarbeiten müssen. Ich bin schon der Meinung, dass Frauen weit mehr leisten müssen, um die gleiche Anerkennung zu erhalten wie Männer. Wenn ich ein Bild vermitteln möchte, dann ist es das einer selbstbewussten Frau, die in ihrem Metier fachliche Kompetenz besitzt und deshalb anerkannt und geschätzt wird. Mein Motto ist auch Selbstbewusstsein zeigen. Frauen stehen sich leider sehr häufig selbst im Weg, weil ihnen das nötige Selbstbewusstsein trotz hoher Qualifikation fehlt.

Wie schwer ist es, Diversität in Teams zu bringen? Müssen Unternehmen hier umdenken?
Ich halte dies für gar nicht schwer realisierbar. Zahlreiche internationale Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer ausgewogenen Geschlechterzusammensetzung besser performen. Das alleine wäre ein Grund auf Diversität zu setzen. Es kommt, wie bereits erwähnt, auf die Einstellung des Managements und der Eigentümer an. Wenn ich Diversität als einen wichtigen Teil der Unternehmensstrategie und Basisfaktor für einen wirtschaftlichen Erfolg sehe, werden die Handlungen dieser Richtung entsprechend folgen. Wo ein Wille ist, da ist ein Weg.

Ist divers zu arbeiten anstrengender?
Im Gegenteil, es ist wesentlich abwechslungsreicher, interessanter und profitabler, auch für einen selbst. Innovative Ideen, kreative Lösungen und neue Wege werde ich umso weniger bekommen, je homogener und gleichgepolt die Akteure sind. Wenn alle gleich denken, gleiche Meinungen und Interessen verfolgen, werden auch die Ergebnisse immer in eine Richtung gehen. Wir profitieren jedenfalls von der Vielfalt in unserer Gruppe enorm.

-Robert Kleedorfer

Aufsichtsrat für Einsteiger

Neuer Lehrgang will mehr Diversität an die Spitze bringen.

Vor drei Wochen wurden  die ersten Absolventen des  Lehrgangs  Aufsichtsrat Next Generation präsentiert – 14 Frauen und Männer zwischen 25 und 35 Jahren, die sich heute schon für eine Karriere im Aufsichtsrat vorbereiten. Nun  sind 16 weitere in den zweiten Lehrgang gestartet. So jung und schon bereit für den höchsten Management-Posten?

Rechtsanwalt und Lehrgangsleiter Peter Kunz ist davon überzeugt: „Bisher ist man davon ausgegangen, dass Aufsichtsräte nur Leute sein können, die eher am Ende ihrer Karriere stehen“, sagt er. Das sei ein Irrtum. „Diversity entsteht nicht dadurch allein,  dass  Männer und Frauen zusammenarbeiten,  sondern auch dadurch, dass junge Leute dabei sind.“  Sie seien die Kunden von morgen, blickten anders auf Branchen und Geschäftsmodelle und seien ohnehin die künftigen Firmenlenker. Was man mitbringen müsse für den einjährigen, kostenlosen Lehrgang? „Ein abgeschlossenes wirtschaftsrechtliches Studium ist ideal, aber kein Muss. Auch eine junge Unternehmerin, die engagiert ist und praktische Erfahrung hat, kann teilnehmen“, sagt Kunz.  

Frauen wollen an die Spitze

Frauen wollen übrigens im gleichen Ausmaß wie  Männer am Lehrgang teilnehmen. Es sei nur eine Frage der Zeit, bis sie auch an der Spitze heimischer Firmen ankommen. „Als junge Frau hat man es  heute leichter als ein Mann – eigentlich suchen alle Unternehmen nach Frauen, es ist die richtige Zeit für sie.“ Nachsatz:„Ich habe  aber das Gefühl, dass Männer Frauen mehr fördern als Frauen.“ Auch gibt Kunz zu bedenken, dass Frauen  auf ihrem Weg immer noch Hindernisse zu bewältigen haben. „Im Alter zwischen 30 und 40, wo die großen Karriereschritte passieren, sind viele mit Kinderbetreuung beschäftigt. Wer wirklich Diversität in Spitzenpositionen haben will, muss als Erstes ganz massiv in die Kinderbetreuung investieren.“ Details: www.arnextgen.at

-Magdalena Vachova

KURIER: Wie schwer ist es, Frauen für ein Technologie-Unternehmen wie Kapsch zu gewinnen?
Daniela Giovannozzi: Wir haben eine Bewerbungsquote von 33 Prozent, das ist für ein High-tech-Unternehmen gar nicht so schlecht.  Aber es ist nicht so einfach, Frauen, die in Österreich Technik studiert haben, auch für uns zu gewinnen –nur  etwa  25 Prozent der  Absolventinnen von technischen Bildungseinrichten sind weiblich.

Bei Kapsch sitzt keine Frau im Vorstand, dafür im Aufsichtsrat. Eine  EY-Studie zeigt, dass die Anzahl der Vorstände in ATX-Unternehmen abnimmt, die Anzahl der Aufsichtsrätinnen steigt, was auch mit der Quote zu tun hat. Sind Österreichs Unternehmen nicht willig, Frauen freiwillig  an die Spitze zu hieven?

Aus unserer Sicht ist es  noch schwieriger, weil es einfach weniger Frauen gibt, die die Voraussetzungen der technischen Ausbildung mitbringen. Aufgrund der langjährigen Bindung der Mitarbeiter kommt so eine Funktion auch nicht so oft zur Neubesetzung. Generell betrachtet ist auch die Frage: Wie attraktiv ist so eine Vorstandsfunktion für Frauen?

Wo sehen Sie hier den  Unterschied zu Männern?    
Einer Vorstandsfunktion werden Attribute zugeschrieben, die man eigentlich einem Mann zuordnet: da geht es dominant zu, selbstvermarktend, mit einer gewissen Härte,   leistungsbezogen.  Wenn ich als Frau eine Funktion innehabe, werde ich dann nur anerkannt, wenn ich wie ein Mann agiere? Oder werden die Stärken einer Frau –   Empathie, das Innehalten, Durchatmen, Nachfühlen, ein Team zusammenhalten  – auch so gesehen?

Muss man sich als Frau zu stark verbiegen?
Genau. Frauen müssen sich überlegen, ob  sie ihr Potenzial als Frau entfalten können  und sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen.
 
Kommen Frauen an die Spitze, ist es besser für die Firmenkultur und den Erfolg, zeigen Studien.
Es ist ganz wichtig, Frauen an der Spitze zu haben. Im Moment funktioniert es  bis ins mittlere Management gut. Je höher aber die Funktion, desto schwieriger wird die Anerkennung dafür, dass man als Frau agiert.  Wenn man so eine Position dann annimmt, sollte man das auch als Frau tun und dann bitte auch mit Rückhalt der Männer.

Trauen sich weibliche Chefs Führung nicht zu?
Man muss schon viel ausblenden: das Quotenthema, dass man es nur mit viel Unterstützung der Männer schafft, dass die Stärke der Frau in so einer Position leicht in eine Schwäche umgewandelt wird – diesem Vorurteil muss frau standhalten.

Die EY-Studie prophezeit, dass sich der abnehmende Frauenanteil im Management nachteilig auf den Wirtschaftsstandort auswirken könnte.
Das denke ich auch. Es ist kreativer und erfolgreicher im Ergebnis, je vielfältiger ein Team ist. Das gilt genauso in der Vorstandsebene. Herrscht ein zu einseitiges Prinzip, fehlt etwas.

Wie erzeugt man als Unternehmen Diversität?  
Bei Kapsch gibt es eine Fluktuation von rund drei Prozent, Management-Funktionen werden also selten frei.  In den Teams und im mittleren Management ist Diversität aber durchwegs gegeben, wir wachsen ja sehr stark. Wir haben pro Jahr in Österreich allein 200 Eintritte – allein aufgrund  der Internationalisierung und der Komplexität schaffen wir es nicht ohne Diversität.

Viele berichten auch: Je diverser ein Team,  desto anstrengender ist die Zusammenarbeit.
Es ist auf jeden Fall anstrengender (lacht). Hohe Vielfalt bringt auch verschiedenste Wertesysteme mit. Da bedarf es einer sehr guten Führungskraft, die eine hohe soziale und interkulturelle Kompetenz hat und aufmerksam dem Team gegenüber ist.  Führung geht weg von Micro-Management, weg von der Sachorientierung –  der Chef muss nicht mehr Top-Experte sein, die Mitarbeiter sind es ja. Eine  Führungskraft  muss tatsächlich Leadership betreiben. Fokus ist der Mensch, die Zusammenarbeit im Team.

Wie sehr spüren Sie den Fachkräftemangel und wie wirken Sie dem entgegen?
Gerade  IT und Engineering-Bereich sind  Positionen, die nicht leicht zu besetzen sind. Wir müssen auch  auf umliegende Länder zurückgreifen und dort rekrutieren. Rein vom österreichischen Markt her könnten wir das gar nicht bedienen.

-Magdalena Vachova