Chefs hassen das

Sie verlangen Transparenz, klare Botschaften und vertragen die Wahrheit nicht. Sie wollen ständig Lob, doch zeigen ihre Stärke nur im Widerstand. In den Augen der Chefs sind sie schlechte Mitarbeiter. Die Top-5-Verhaltensweisen, die Chefs in den Wahnsinn treiben:

Illoyale Mitarbeiter machen maximal Dienst nach Vorschrift, sie sind oft im Krankenstand, haben innerlich gekündigt – "C-Mitarbeiter" werden sie von Personalern genannt. Loyale Mitarbeiter hingegen, "A-Mitarbeiter", zeigen Einsatz und empfinden ihrem Unternehmen gegenüber eine starke Bindung. In Österreich fühlen sich laut "Gallup Engagement Index" nur 23 Prozent der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen verbunden. Eine alarmierend niedrige Zahl. Dabei kommen Mitarbeiter generell als A-Klasse ins Unternehmen – sie wollen leisten.

Manche Mitarbeiter haben sich seit der Pubertät wenig verändert: Sie raunzen und petzen, wälzen ständig Probleme. "Es nervt, wenn Mitarbeiter den Vorgesetzten über Probleme volllabern und sich über die Lösung selbst noch keine Gedanken gemacht haben", sagt Wirtschaftspsychologin Ingrid Gerstbach. "Das zeugt von wenig Respekt gegenüber der Führungskraft und gegenüber ihrer verfügbaren Zeit." Gerstbachs Spezialität ist das sogenannte "Job-Shadowing". Für einen gewissen Zeitraum wird sie zum Schatten der Führungskraft, begleitet sie im Joballtag. Ein Problem, dass sie häufig bemerkt ist, dass dem Chef nicht vertraut wird. Aber: "Der Chef ist nicht umsonst Chef. Er muss Entscheidungen treffen und dafür geradestehen. Der Mitarbeiter muss vertrauen", sagt Gerstbach.

Laut einer Modellrechnung des Providerverbands Eco hat ein 75-Jähriger rund acht Monate seines Lebens mit dem Sichten und Löschen von eMails verbracht. Sechs Lebensjahre hat sich die Person in sozialen Netzwerken aufgehalten. Man kennt das: Nur ein neugieriger Klick und schon ist man in Bildergalerien, Online-Shops oder Facebook-Chats. Auch, wer nicht privat surft, wird ständig abgelenkt: von unnötigen eMails, vom unaufgeräumten Schreibtisch und durch Meetings, deren Inhalt nie umgesetzt werden. Die permanente Ablenkung am Arbeitsplatz sehen Chefs nicht gerne – teilweise liegt es an ihnen, das zu ändern. Denn Ablenkung ist teuer: Eine Studie besagt, dass dadurch für die Weltwirtschaft ein Produktivitätsverlust von rund 500 Milliarden Euro pro Jahr entsteht.

Die Präsentation ist schlecht gelaufen und der Kunde sauer. Zweifellos fällt das auf den Chef zurück – und das mag er gar nicht. Doch hier sind Vorgesetzte oft selbst schuld: Der Chef ist nur so gut wie sein Team und wer keine starken Mitarbeiter hat, darf sich nicht wundern, wenn der Output klein ist.

Sie schädigen das Unternehmen, denn sie können nicht kommunizieren und auch nicht zuhören. Sie lassen keine Kritik gelten, treffen auch keine Entscheidungen, haben kein Rückgrat. Schlechte Chefs kosten den Firmen Millionen, weil sie führungsschwach sind, Stillstand und Stress verursachen, die Mitarbeiter vor den Kopf stoßen.

Schwache Chefs verursachen Unruhe, treffen falsche Entscheidungen, lösen Stress aus und haben das Vertrauen der Mitarbeiter verspielt. Es ist gefährlich, wenn Führungskräfte nicht Chefs der Lage sind, denn schon eine geringe Bindung ans Unternehmen und die innere Kündigung der Mitarbeiter verursacht enormen volkswirtschaftlichen Schaden: Laut Gallup-Hochrechnungen belaufen sich die jährlichen Kosten durch Produktivitätseinbußen allein in Deutschland auf 112 bis 138 Milliarden Euro. "Der größte Kostenblock sind definitiv nicht die Mitarbeiter, sondern die Fehler der Führungskräfte. Schwache Chefs schwächen das gesamte Unternehmen", sagt Peter Baumgartner. Es brauche mehr Leadership, mehr starke Führungskräfte. Was sie ausmacht? "Entscheidungsstärke, Mut und Zuversicht. Mehr ist es nicht", sagt Baumgartner.

Kommunikation steht am Beginn des Erfolgs. Hingegen: "Ein kommunikationsloses Unternehmen ist der Anfang einer Katastrophe", sagt Peter Baumgartner. Mitarbeiter wollen informiert werden, mit ihrem Namen angesprochen, ernst genommen und wertgeschätzt werden. Baumgartner: "Schätze ich meine Leute und bin interessiert, beginnen sie zu strahlen und zu laufen." Manche Führungskräfte haben die Kunst der Unterhaltung verlernt. Es sind ungute Typen, die meinen, dass sie nur verstanden werden, wenn sie mit Gebrüll Gläser zum Bersten bringen. Mitarbeitern gefällt das klarerweise nicht. "Das muss man sich nicht bieten lassen. Aber brüllen Sie nicht zurück, auch wenn es Sie juckt", sagt Ingrid Gerstbach. "Nehmen Sie den Wind aus den Segeln, bestehen Sie auf eine sachliche Ebene."

Es vergeht kein Monat, in dem nicht von Hunderten Kündigungen berichtet wird – der Arbeitsmarkt ist knallhart. Der Chef sollte es aber nicht sein, – viel Sensibilität ist notwendig, wenn er Mitarbeiter kündigen muss. Agiert er nicht menschlich, wird sich die restliche Belegschaft gegen ihn verschwören. Es ist das bekannte Davidprinzip: Die Sympathie gilt dem Kleinen. Das Problem ist, dass Führungskräfte oft zu wenig Ausbildung in Menschenführung genossen haben, sagt Anne M. Schüller: "Sie lernen auf ihren Eliteunis von Prozessen, Zahlen, Daten, Fakten. Aber keine Menschlichkeit. Und was nicht trainiert wird, verwildert." Solche Chefs führen ihre Mitarbeiter wie Checklisten und merken es nicht einmal, weil es ihnen keiner sagt: "Sie fordern kein Feedback ein und die Mitarbeiter trauen sich nicht, eines zu geben", so Schüller. Dabei müssten Führungskräfte Menschenversteher sein. Als ungerecht wird zudem empfunden, wenn Mitarbeiter ohne triftigen Grund bei einer Beförderung übergangen werden oder der Enkel vom Chef einen Job im Unternehmen bekommt, obwohl er nicht bis drei zählen kann – das demotiviert und macht schlechte Stimmung. Ingrid Gerstbach rät, solche Vorkommnisse offen und sachlich anzusprechen: "In letzter Konsequenz muss ein Mitarbeiter aber wahrscheinlich kündigen." Er sitzt am kürzeren Ast.

Manche Chefs sind nie da: Sie sind auf Meetings, bei Konferenzen, bei Mittagessen, beim Golfspielen, auf Kongressen, in der Karibik, bei den Kindern. Selbst wenn sie physisch anwesend sind, haben sie keine Zeit für die Mitarbeiter – und geben daher spärliche oder unklare Vorgaben. Kommunikation zwischen Tür und Angel oder über das Smartphone führt aber selten zu den gewünschten Resultaten.

Sie verdienen besser, können delegieren und sie tragen mehr Verantwortung – das macht Chefs zu Chefs. Was manche vergessen: Sie haben auch Vorbildwirkung, können sich nicht ständig die Rosinen rauspicken. "Sie sollten der primus inter pares sein", sagt Baumgartner. Der Erste unter Gleichen.