Change - aber mit Strategie und Gefühl

Diesmal hat es die Baumarktkette Baumax getroffen. Man müsse das Ostgeschäft redimensionieren, heißt es. Die roten Zahlen zwingen dazu. Restrukturierung, Redimensionierung, Reorganisation. Begriffe, die seit der Wirtschaftskrise  täglich in den Schlagzeilen sind.
Change Management soll Veränderung im Betrieb gezielt vorantreiben –  damit die Krise gar nicht erst aufkommt. „Change Management ist ein großes Thema in Österreich“, sagt  Helmut Kasper, Leiter des Instituts für Change Management an der WU Wien. Bei  KMU ist das Wachstum oft der Grund für einen Umbau. Bei Großunternehmen sind es häufig Restrukturierung und strategische Neuorientierung.  

Die Unternehmen müssen sich immer stärker an neue Rahmenbedingungen anpassen, auf sich wandelnde Märkte reagieren.  „Veränderungen in Unternehmen gab es schon immer“, sagt Change-Management-Koryphäe und Buchautor Klaus Doppler, „aber in den letzten Jahren hat ihre Brutalität, Schnelligkeit und Turbulenz zugenommen.“ Einige Unternehmen setzen eigens ausgebildete Change Agents ein oder ziehen externe Berater bei. Sich auf sie zu verlassen, davon rät  der Deutsche aber ab: „Change Management ist eine klare Aufgabe der Führungskräfte.“ Auf allen Ebenen.  „Ein guter Change Manager muss Ruhe bewahren, darf sich nicht von der Chefetage instrumentalisieren lassen, muss die Situation ganzheitlich betrachten.“ Am leichtesten könnten neue Führungskräfte etwas verändern, meint Kasper – und zwar  in den ersten hundert Tagen. „Wenn man Change Management nicht rasch einleitet, verliert es an Kraft.“
 

Angst geht um

Ruft die Topetage zum Aufbruch, löst das bei den Mitarbeitern  Misstrauen und Angst aus. Denn wo Umbau  auf der Agenda steht, rollen in der Regel  Köpfe. „Kurzfristiger Personalabbau ist eine der häufigsten Maßnahmen bei einer Reorganisation. Er ist aber keine Strategie, sondern eine Panikreaktion“, sagt Kasper. „Manche Unternehmen bauen so viele Mitarbeiter ab, dass sie magersüchtig sind.“ Der Nachteil: Mit jedem Personalabbau gehe Wissen verloren, es fehle Personal, wenn es dem Unternehmen besser geht. Kasper rät zu längerfristiger Planung.

Dass die Skepsis vor Veränderung in Unternehmen wächst, zeigt  auch eine aktuelle Studie der Organisationsberatung osb unter 1500 Mitarbeitern und 600 Führungskräften in Österreich und Deutschland:  Rund 60 Prozent der Befragten  meinen, dass die Abwehr gegenüber Veränderungen zugenommen hat. Wenig überraschend nehmen mehr österreichische Manager (52 Prozent) als Mitarbeiter (37 Prozent) bisherige Change-Prozesse positiv wahr. Und mehr als die  Hälfte der Befragten meint, viele Mitarbeiter seien dabei  in die innere Kündigung gegangen. Umso wichtiger sei laut den Experten Doppler, Kasper und Consulter Alois Czipin  frühzeitige offene Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern. „Man muss den Mitarbeitern die Chance und Zeit geben, die Veränderung mitzuvollziehen, sie zu verstehen“, so Doppler. Seine Theorie lautet: Ein Drittel der Belegschaft ist sofort dabei, den neuen Weg mitzugehen. Ein Drittel holt man mit der Zeit ins Boot. Und ein Drittel bleibt vermutlich veränderungsresistent. Solchen Mitarbeitern muss laut Doppler klar sein: „Wer dann noch immer keinen Bock hat und stets in den Rückspiegel blickt, gefährdet seinen Job.“ Kasper erklärt:  „Mitarbeiter  sind resistent,  weil sie  glauben, die Verlierer zu sein, oder  weil sie es tatsächlich sind.  Die Gefahr besteht,dass die Verlierer die Gewinner demotivieren.“

Nicht nur die Mitarbeiter, auch die Führungskräfte fürchten Veränderung.  „Die Manager haben oft  Angst vor der Auseinandersetzung mit der Belegschaft“, meint Doppler.  „Sie haben das Bedürfnis, alles im Griff zu haben“, sagt er. Dass sie das in turbulenten Zeiten einfach nicht könnten,  trauten sich viele  nicht  zuzugeben.   

Fehler eins: Blitzkrieg führen

Kommunikation
Ein Change-Prozess ist nicht basisdemokratisch, kann er nicht sein. Aber ebenso wenig ist, sagt Change-Management-Koryphäe Klaus Doppler, ein Blitzkrieg die Lösung. „Wer mit der Veränderung überfällt, wer sagt ,Friss Vogel oder stirb‘,  verliert Mitarbeiter“.  Kommunizieren, diskutieren, nicht verstecken, ist Klaus Dopplers Vorschlag. Und erklären, wieso die Veränderungen in dieser Form notwendig sind, sich mit den Ängsten, Hoffnungen, den Emotionen der Mitarbeiter auseinandersetzen.  „Kommunikation heißt: Ich sage dir etwas und warte, wie es bei dir angekommen ist“, sagt er.  Realität ist das in den wenigsten Unternehmen. Der Grund dafür ist auch  nur menschlich: Angst.  „Führungskräfte wollen alles im Griff haben – no surprises. Und Emotionen und Reaktionen sind  nicht beherrschbar“, sagt Doppler.      

Empathie
Das heißt nicht, dass der Manager  emotional sein soll – aber auch  kein Monster.  „Empathie ist nie fehl am Platz.  Es liegen Welten dazwischen, wie man mit Mitarbeitern sprechen kann“, sagt Consulter  Alois Czipin.   

Fehler zwei: Wahrheit auf Raten

Glaubwürdigkeit
„Dann heißt es: ,Wir müssen insgesamt flexibler werden. Jetzt machen wir mal eine Prozessanalyse.‘ Und jeder weiß, es soll eigentlich  abgebaut werden. Dann sollen sie es doch gleich sagen. Dann ist das Ding auf dem Tisch“, sagt  Klaus Doppler. Denn das Problem ist, dass Wahrheit und Wahrhaftigkeit eng beisammen hängen: Wird das eine nur in  Häppchen serviert, ist die  Wahrhaftigkeit     dahin. „Wenn immer wieder  etwas kommt, fühlt man sich am Ende wirklich verarscht. So  verliert die Führungskraft  an  Glaubwürdigkeit“. Und nicht nur die, denn die  guten Leute seien dann schnell weg.  

Vorbild
Führungskräfte haben Vorbildwirkung.  Aber: „Es wird erwartet, dass sich alle anderen ändern, aber   bei sich selbst will niemand  sparen. Viele denken, ,Mir steht es ja zu, es steht in meinem Vertrag‘“, sagt Alois Czipin. Die Veränderung müsse auch im täglichen Leben sichtbar sein.   

Fehler drei: Change ohne Verbesserung

Strukturen
Oft werden in  Firmen nur Strukturen geändert, dabei  braucht es zum Change viel mehr: Die Veränderung der Grundeinstellung.  „Es reicht nicht, wenn sich die Geschäftsführung darauf einigt, etwas ändern zu wollen. Die Menschen  im Unternehmen müssen die Notwendigkeit erkennen“, sagt Alois Czipin.  Und Ziele könne man nicht in Zahlen  kommunizieren. Die Ziele, der Fortschritt, die Verbesserungen,  müssten kontinuierlich kommuniziert werden. Wenn sich  nichts ändert, wenn es keine Erfolge gibt, ist Change misslungen.

Organisation
Der Ablauf  sollte, laut Klaus Doppler,  so vonstattengehen:  „Überlegen, was das Umfeld verlangt, wie muss dann die Strategie sein, welche Prozesse braucht man, welche Personen? Dann  muss ich eine Struktur schaffen.“ In Wahrheit würde aber mit der Struktur begonnen werden, „weil hier die Macht liegt und man manche Menschen zuerst versorgen will.“