„... wenn nicht in Europa, dann woanders“

KURIER: Es gab heuer schon einige prominente Abgänge in Konzernen – zuletzt bei Siemens. Ohne dass Sie das persönlich nehmen: Wann ist es Zeit für einen Manager, abzutreten?

Peter Brabeck-Letmathe: Jede Firma hat da ihre Grundsätze. Bei uns ist es bei 65 Jahre im operativen Bereich, auf der Verwaltungsratsebene bei 72.

Die Frage war nicht in Richtung Alterslimit gemeint.

Ich glaube, wenn ein Manager in der Lage ist, sich offen mit der sich dauernd verändernden Umwelt zu konfrontieren, wenn er die Kapazität hat, weiterzulernen, und wenn er außerdem noch körperlich fit ist, dann ist da kein Grund, dass er abtreten muss.

Wer sehr lange Zeit in einer Firma ist, läuft auf Schiene ...

Das stimmt überhaupt nicht. Wir sind heute alle nicht nur in unserer eigenen Firma tätig. Wir sind eingebunden in die weitere Gesellschaft. Die Welt ändert sich schnell. Was gestern Erfolg gebracht hat, bringt Ihnen heute keinen Erfolg mehr. Sie müssen dauernd neu denken, sonst haben sie keine Chance.

Wieso war das früher anders?

Weil die Zeitläufe viel länger waren. Erfolgsmodelle konnte man früher zehn, zwanzig Jahre lang durchführen. Das geht heute nicht mehr.

Sie sagen, Manager werden immer defensiver. Warum ist das so?

Weil die Gesellschaft Fehler und Fehlentscheidungen nicht mehr akzeptieren will. Das geht einher mit der absoluten Transparenz: Es gibt nichts mehr, was nicht öffentlich ist. Was Sie heute sagen ist morgen in der Zeitung. Aber es gibt keinen Menschen, der nicht auch Fehler macht.

Mehr Transparenz – ist das gut oder schlecht?

Ach, ich habe mich schon lange daran gewöhnt, dass das einfach so ist. Ich kann damit leben, aber es braucht natürlich eine Umstellung. Und der Effekt ist, dass sich Manager zurücknehmen.

Fünf Jahre Wirtschaftskrise: Was hat das bei Managern verändert?

Ich habe nicht das Gefühl, dass das im Management viel verändert hat. Wir hatten eigentlich gehofft, dass die Finanzmärkte erlauben würden, dass Firmen längerfristiger und nachhaltiger geführt werden. Zu meinem Bedauern stelle ich fest, dass das nicht der Fall ist. Die Finanzmärkte sind, wie sie früher waren: kurzfristig, auf Quartalsergebnisse fokussiert.

Wie die Konzerne auch.

Die Konzerne werden dazu gezwungen. Das bekämpfen wir bei Nestlé, wir wollen nachhaltige Entwicklung.

Wenig Lehren aus der Krise, wenig lernfähiger Mensch ...

Ich würde das anders beurteilen: Die Realwirtschaft war nicht verantwortlich für diese Krise. Sie war wahrscheinlich aber das erste Opfer der Krise.

Was macht einen verantwortungsvollen Manager heute aus?

Er hat zwei Verantwortungen zu tragen: Für das was er tut und für das was er nicht tut. Darüber spricht aber niemand, niemand fragt mich danach, was ich unterlasse oder abwende. Sowohl Politiker als auch Unternehmer werden nicht belohnt, wenn sie ein Problem verhindern, weil das in Zahlen nicht ausdrückbar ist.

Weil Moral und Ethik nicht in der Bilanz stehen.

Das ist leider so.

Ist Verantwortung nach all den Jahren noch etwas, das Sie belastet?

Das ist etwas, womit man sich dauernd auseinandersetzt. Nicht in schlaflosen Nächten, aber etwa beim Bergsteigen.

Fühlen Sie sich als Manager in Ihrem Gestaltungsraum eingeschränkt?

Andere vielleicht schon, ich nicht. Wenn wir als globales Unternehmen in Europa etwas nicht machen können, machen wir es außerhalb von Europa. Aber man sollte nicht unterschätzen, wie stark damit die Innovationskraft in Europa behindert wird. Europa hat die wettbewerbsfähigsten Firmen. Das heißt aber noch lange nicht, dass Europa auch wettbewerbsfähig ist.

Sie meinen, das Korsett ist in Europa zu eng?

Ja. Wenn man uns das Korsett hier zu eng anlegt, gehen wir mit unserer Forschung woanders hin. Bei uns werden Biowissenschaften gelehrt, Tests darf man aber nicht machen. Das findet anschließend in den USA und China statt. Es gebe dieses Europa nicht, wenn wir so schon vor hundert Jahren agiert hätten.

Innovation ist als Wettbewerbsfaktor entscheidend. Wie schwierig ist Innovation in einem „alten“ Unternehmen wie Nestlé?

Wenn es sich spießen würde, wären wir kein altes Unternehmen, dann gebe es uns nicht mehr. Wir haben die Innovationskraft gut eingebettet. Eine Firma zu führen ist wie Fahrradfahren: Sie dürfen nie stillstehen, sonst fallen Sie um.

Sie sagen, materieller Reichtum ist für die junge Generation nicht mehr erstrebenswert. Wie können Sie junges Potenzial in Ihrer Firma anziehen? Was bieten Sie?

Die Wertevorstellung der neuen Generation ist völlig anders als in meiner Generation. Bei uns ging es um Aufbau, wir wollten etwas schaffen, um ein besseres Leben zu haben. Das hieß: eine größere Wohnung, ein schnelleres Auto, mehr Urlaub. Dafür hat man sehr viel gegeben. Heute wollen die Jungen vor allem ein ausgeglicheneres Leben. Sie wollen mehr Zeit für sich und die Familie haben. Da sind sie viel konservativer als wir das waren.

Woher kommen die anderen Werte?

Aus einer gewissen Enttäuschung heraus. Unser Modell hat seine Limits, Autos und Wohnungen sind nicht die totale Erfüllung. Für uns als Arbeitgeber heißt das, dass wir umdenken müssen. Den Jungen Annehmlichkeiten und Spielraum geben müssen.

Haben Sie genügend Nachwuchs?

Wir haben täglich 1500 Bewerbungen, wir können uns nicht beschweren, dass die Leute nicht mit uns arbeiten wollen.

Wen nehmen Sie, was suchen Sie?

Wir können uns die Leute aussuchen. Es fehlt in Europa aber massiv an Ingenieuren.

Welche Menschen bilden Ihr Top-Management – und wer sollte idealerweise dort sitzen?

Wir sind wahrscheinlich das globalste und diversifizierteste Unternehmen der Welt. Da sind sehr unterschiedliche Menschen am Werk, starke Persönlichkeiten. Aber in einer bindenden Firmenkultur. Das wichtigste für einen Top-Manager ist Offenheit. Zu spüren, wie sich diese Welt verändert.

Was ist die größte Herausforderung für Ihren Konzern in den nächsten fünf Jahren?

Da sehe ich nichts besonderes. Die größte Gefahr ist, dass ein kontinuierlicher Erfolg zur Selbstzufriedenheit führt. Die wichtigste Aufgabe des CEOs ist es, dagegen zu kämpfen.

Waren Sie je selbstzufrieden?

Nein, weil ich mir dieser Gefahr bewusst bin. Ein Manager muss immer wieder den Baum schütteln, sein Geschäftsportfolio ständig neu überdenken. Den Baum auch schneiden, damit etwas Neues wachsen kann.

Es ist ein langer Weg, den Peter Brabeck-Letmathe innerhalb eines Konzerns zurückgelegt hat. Der 68-jährige Kärntner machte ordentlich Karriere – und verhalf auch dem Konzern mit einer Neuausrichtung zu neuen Höhen. Nach elf Jahren als CEO von Nestlé hat er die operative Führung 2008 zwar übergeben, als Präsident des Verwaltungsrats bestimmt er aber nach wie vor die strategische Richtung beim Weltkonzern mit fast 500 Fabriken in über 80 Ländern und rund 300.000 Mitarbeitern.

Peter Brabeck-Letmathe wurde 1944 in Österreich geboren und schloss sein Studium an der Hochschule für Welthandel in Wien ab. Nach seinem Eintritt in die Nestlé-Gruppe 1968 verbrachte er viel Zeit in Lateinamerika.1987 wurde er an den internationalen Hauptsitz von Nestlé in Vevey berufen, 1992 zum Generaldirektor ernannt. Er ist zudem in zahlreichen anderen Verwaltungsräten, etwa L’Oréal, Credit Suisse Group, Exxon Mobil Corporation.

Viel Gegenwind muss Brabeck- Letmathe für seine Meinung zum Thema Wasser einstecken:

Wasser will er, aufgrund seiner begrenzten Verfügbarkeit, einen Marktwert zuschreiben.

Ein Abenteuer mit Prokofjew und eine Pauschalreise mit Beethoven – auf diesen knappen Nenner ließe sich das Preisträgerkonzert des „Young Conductors Award“ (YCA) bringen, das der 23-jährige Brite Ben Gernon und die 32-jährige Geigerin Arabella Steinbacher aus München mit dem Gustav Mahler Jugendorchester vergangenen Samstagvormittag in der Salzburger Felsenreitschule gegeben haben.

Mit vollem Namen heißt der YCA „Nestlé und Salzburg Festival Young Conductors Award“. Der Festspielsponsor und weltgrößte Konsumartikel-Konzern Nestlé schickte seinen Verwaltungsratspräsidenten Peter Brabeck-Letmathe gemeinsam mit Salzburg-Festival-Machern Helga Rabl-Stadler und Alexander Pereira zur Preisverleihung aufs Podium, und finanzierte auch den vierten derartigen Dirigenten-Wettbewerb, inklusive 15.000 Euro Preisgeld für den Sieger. Dafür hat der junge Brite, der sich gegen 82 Konkurrenten durchsetzen konnte, Beethoven und Prokofjew dirigiert.

Insgesamt sind bei diesem vom Lebensmittelkonzern Nestlé gesponserten Dirigenten-Wettbewerb 82 junge Musiker angetreten, die in Vorausscheidungen zuerst auf 16, dann auf drei Finalisten reduziert worden waren. Die internationale Jury bestand aus zehn Musikmanagern und Musikern. Die drei Konzerte wären auf sehr hohem Niveau gewesen, sagt ein Jury-Mitglied. Die Jury hat sich schnell und eindeutig für Ben Gernon ausgesprochen.