PSA: Neue Wege zu mehr Qualität

Vor wenigen Jahren stand PSA Peugeot/Citroën am öffentlichen Pranger, vor allem in Frankreich. PSA erlebte eine tiefe Krise, es drohten Werksschließungen, der Abbau Tausender Jobs. Das Management musste sich gravierende Fehlentscheidungen, vor allem unzureichende Globalisierung, aber auch unattraktive Modelle samt mangelnder Qualität gefallen lassen.

Trendumkehr

Inzwischen strahlen die Manager wieder. Sowohl Absatz wie Gewinn steigen stark. Ein Hauptgrund dafür ist der Erfolg des Peugeot 308, der 2013 auf der IAA in Frankfurt Premiere feierte und inzwischen mit zahlreichen Preisen, darunter der Auszeichnung "Auto des Jahres 2014", versehen wurde. 2015 wurden mit 219.000 Stück weltweit um 37 % mehr 308 verkauft als 2014. Gleichzeitig machte Peugeot sowohl mit dem 308 wie dem 208 auch in den renommierten Zuverlässigkeitsrankings (z. B. J.-D.-Power-Report) in Ländern wie Deutschland oder Großbritannien, laut PSA die anspruchsvollsten Märkte in der EU, einen Sprung unter die besten drei in ihrem Segment.

Doch damit nicht genug. PSA will Qualität für sich als großen Wettbewerbsvorteil ausbauen und sich bei Qualität nicht auf jene bei der Übergabe an den Käufer oder die Dauerhaltbarkeit begrenzen, sondern einen neuen Schwerpunkt einführen, die Qualität während der Nutzung. Dass man sich dabei am VW Golf VII orientiert, war aus den Grafiken klar zu erkennen. Über die Qualitätsoffensive sprach die Autorin mit Jean-Yves Labioz, PSA, Produktverantwortlicher der Werke Sochaux und Mulhouse.

KURIER: Peugeot hat mit dem 308 eine große Qualitätsoffensive gestartet. Wer sind Ihre Vorbilder?

Jean-Yves Labioz: Bei den gesteckten Zielen orientieren wir uns eindeutig an den Besten unter den Autoherstellern. Japanische Marken werden von Kunden geschätzt für die Haltbarkeit der Modelle, deutsche Marken wiederum für Performance und Fahrkultur. Wir haben bei unserer Qualitätsoffensive drei Schwerpunkte festgelegt, wo wir uns nicht auf einen einzigen Schwerpunkt konzentrieren, sondern in allen drei Punkten sehr gut sein wollen. Luxusmarken etwa sind überdurchschnittlich gut im Verkauf neuer Modelle, schneiden aber beim Service rund um den Wiederverkauf in Kundenbefragungen schlecht ab. Ich beobachte nicht nur die Autohersteller, sondern auch andere Industriesparten. Als Leiter der Digitalisierungs-Gruppe ("Internet der Dinge") der Qualitätsmanager französischer Großbetriebe wie Airbus oder Alsthom habe ich hier einen guten Überblick.

Wo beginnt die Qualität eines Autos? Wo und wann werden die Kriterien festgelegt?

Bei einem neuen Modell werden die Kriterien rund vier Jahre vor Serienstart festgelegt, also sehr früh. Wobei ich als Verantwortlicher nur die Ziele vorgebe, nicht die Lösung. Wie die Manager die Ziele erreichen innerhalb des Kostenrahmens, überlasse ich ihnen. Da ich direkt PSA-Chef Tavares zugeordnet bin, habe ich die Autorität, meine Qualitätsziele durchzusetzen. Zeigen Untersuchungen meines Teams etwa, dass während der Entwicklungsphasen die Qualitätsziele nicht erreicht werden, ziehe ich die Rote Karte und die Entwickler müssen entsprechende Lösungen erarbeiten.

Was ist das Schwierigste bei einer Qualitäts-Offensive. Wo liegen die größten Hürden? Im Preis oder am fehlenden Bewusstsein von Mitarbeitern in der Produktion?

Ein Vorteil besserer Qualität ist, dass Kunden für solche Produkte auch einen höheren Preis zahlen. Ein zweiter Vorteil für den Hersteller besteht darin, dass es weniger Rückrufe gibt. Auch bei den Mitarbeitern in der Produktion mache ich mit klaren Qualitätsvorgaben gute Erfahrungen: Die meisten von ihnen sind froh, klare Angaben und Vorgaben zu erhalten. Wir haben in der Produktion das System von Toyota ("Andon") übernommen, wo jeder Mitarbeiter am Fließband beim Auftauchen eines Fehlers oder eines Problems durchs Ziehen einer Schnur sofort das Fließband stoppen und der Fehler an Ort und Stelle beseitigt werden kann und nicht erst am Ende der Produktion, wo eine Nachbesserung sehr aufwendig und teuer ist. Das hat sich sehr bewährt. Ich habe selbst sehr lange als Verantwortlicher in der Produktion gearbeitet, ich kenne das Metier, das kommt mir als Qualitätsverantwortlichem sehr zugute.

Wie sehr wird das Internet der Dinge, "Industrie 4.0", Produktion und Qualität verändern?

Die Digitalisierung, die heute als Revolution bezeichnet wird, wird sich im Nachhinein als Evolution erweisen. Klar ist, dass sie alle Bereiche erfassen und verändern wird, nicht nur die Produktion, auch den Autoverkauf und das Auto selbst.

Wie viele Mitarbeiter werden Sie dann noch in der Produktion brauchen? Experten sprechen von einer Reduktion in der Höhe von rund 30 Prozent.

Die Digitalisierung wird nicht zwangsläufig zu weniger Mitarbeiter in der Produktion führen, außer die Autos müssen deutlich billiger im Verkauf werden. Auf jeden Fall werden die Mitarbeiter andere Funktionen als heute haben, weniger händisch arbeiten, dafür mehr kontrollieren und entwickeln. Die Herstellung eines Autos wird auch weniger Zeit als heute erfordern.

Unser Ziel bei PSA durch die Digitalisierung sind jedenfalls nicht weniger Mitarbeiter in der Produktion, sondern eine bessere Kundenbindung. Die Kundenbeziehung ist das Wichtigste, an dem wir arbeiten wollen. Wann immer der Kunde mit seinem Auto ein Problem hat, soll er von uns super bedient werden und auch das Gefühl haben, dass dem so ist. Die nötigen Daten dafür liefert das vernetzte Auto. Das ist eine neue Dimension im Autogeschäft. Früher hatten wir praktisch zum Kunden nur dann Kontakt, wenn er einen Unfall oder einen Schaden hatte.

Kundenwünsche.Ergebnis einer PSA-Kundenbefragung, die zur Änderung von 268 Teilen führte:

Gegen Rempler im Stadtverkehr:

Robuste Außenteile.

Erhaltung der Funktionstüchtigkeit der Fenster- und Tür-Systeme, Scheinwerfer, Gurte.

Beständige und leicht zu säubernde Innenmaterialien.

Über die Fahrzeugdauer:

Kein Auftauchen von ungewollten Karosseriegeräuschen und -Vibrationen, von sichtbarem Rost.

Erhaltung der Zündfähigkeit/der Zuverlässigkeit.

Keine signifikante Verschlechterung des Abgasverhaltens.

Keine Verschlechterung des Schalt- und Kupplungskomforts, des Bremsverhaltens.

Kein Spiel bzw. keine Vibrationen in der Lenkung.

Hersteller:Als neuen Schwerpunkt führt PSA "Qualität während der Nutzung" ein. Das ist:

Bis 3 Jahre (40.000 km): Garantiezeit, es sollten keine Schäden auftreten. Der Kunde soll das Auto wie neu erleben.

3 bis 5 Jahre (70.000 km): Erste Abnutzungszeichen im Rahmen des Gewohnten.

6 bis 8 Jahre (100.000 km): Größere Abnutzungserscheinungen, erste größere Schäden.

8 bis 9 Jahre (150.000 km):Teurere Reparaturen. Ab 9 Jahren gilt das Auto als "alt".

Die Autobranche befindet sich im größten Umbruch seit ihrer Geburt.

Der Umbruch betrifft nicht nur Antriebe und Kraftstoffe, sondern auch Entwicklung, Produktion, Vertrieb, das Autofahren selbst. Basis ist die fortschreitende Digitalisierung, das Internet der Dinge, Industrie 4.0. "Sie wird alle Bereiche erfassen und verändern", so Peugeot-Produktchef Jean-Yves Labioz in einem Motor-KURIER-Gespräch.

Auch der bisher bei uns nach wie vor meist im Autogeschäft abgeschlossene Neuwagenkauf und das Service sind davon betroffen. Kunden werden im Internet die Preise noch leichter vergleichen können, noch unvorhersehbarer für Autohersteller ihre Wahl treffen.

Um Käufer dennoch an eine Marke zu binden, ist die Kundenzufriedenheit ein vielversprechendes Werkzeug. Es wurde zuletzt von vielen Marken vernachlässigt. Diese bevorzugten, Kunden durch immer mehr Hightech im Auto, selbst im Massensegment, anzulocken. Ein Weg mit Tücken, vor allem, wenn die überbordende Technik im Auto dem Kunden weniger Freude als überdurchschnittlich viele Pannen und somit Werkstättenbesuche beschert und er dort dann höchst unfreundlich als Quälgeist empfangen wird, wie viele Leser und Sendungen von "Help" auf Ö1 zeigen. Nobelmarken sind da keine Ausnahme.

PSA bezieht in seine Qualitätsoffensive auch Service und Kundenbetreuung mit ein. Ein Ansatz, von dem Autobranche wie Kunden profitieren können. Dass auch PSA noch nicht am Ziel ist, zeigen Briefe verärgerter Kunden.